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新日:领跑者的逻辑

2012-12-4 10:41| 查看: 185847| 评论: 0|原作者: 赵晓萌

摘要: 从筚路蓝缕到持续领跑,新日的成功不仅再次印证了“创新的最好方式是不断创新”的商业哲理,也是中国电动车行业由“草根”走向前台和世界的一个缩影。
2012年,电动车行业在经历了多年的市场“井喷”之后,陷入了低迷。随着国民经济下行压力的加大,企业面临消费疲软的严峻考验;在产业层面,新国标即将颁布实施,行业洗牌加快,不少中小品牌因为无利可图而退出市场;在企业层面,“三大阵营”之间和阵营内部竞争日趋激烈,此消彼长。
在一片阴霾之中,新日却为我们奉献了一份精彩的答卷。在行业整体下滑15%左右的逆市之中,新日依然保持了较高的增长率(超过40%)。逆水行舟,需要更大的实力和勇气,新日是如何实现逆风飞扬的?

产业转型的战略拐点
要想解码新日逆市飞扬的原因,首先必须了解电动车行业的“前世今生”和当下的行业本质。
中国电动车的“前世今生”。迄今为止,中国电动车行业经过了四个阶段。新日也在这一过程中脱颖而出,一举成为领军品牌。
第一阶段(萌芽期),1999年~2003年,行业开始萌芽,但最初通常是改装和配件组装。这一时期,新日在北京密云诞生,开展个性化的组装等业务。
第二阶段(导入期),2004年~2005年,区域性品牌逐渐形成,比如小羚羊、千鹤、新日、绿源等,这些品牌在各自的根据地市场割据一方,但都未形成全国性的影响力。
第三阶段(井喷期),2006年~2008年,个性化的出行方式受到空前重视,整个行业进入“井喷期”。新日牢牢抓住战略机遇,开创了品牌代言之先河,实施了“高举高打”的模式,加上“大规模招商”,新日一举成为全国知名品牌。期间,新日为了缩小配套半径,将总部由北京移至无锡,同时开始在全国几大生产基地布局。
第四阶段(洗牌期),2008年~2012年,行业整体格局趋于稳定。“三大阵营”的竞争格局逐渐清晰,技术和研发的重要性与日俱增。
四个阶段,洗尽铅华,新日已经是名副其实的领军企业之一。但即使在今天,整个企业仍始终处于“加力”状态。新日清醒地意识到,在电动车行业尚未形成寡头垄断之前,新日必须进一步借机扩大领先优势。每一次超常规增长的前提是对行业的深刻洞察,那么,当下的电动车市场具有哪些特征呢?                                                                                                                                                     产业进一步走向集中。“马太效应”将继续奏效,销量和利润都将向一线品牌倾斜。虽然二线品牌仍然有跻身一线品牌的机会,但这种机会窗口的开放时间已经不会很久了。
渠道下沉的下一个目标——消费者心智。随着渠道不断下沉,电动车行业绕不开的一个问题是:终端之后怎么办?答案是消费者心智,电动车企业必须提出品牌的鲜明主张,才能与竞争对手实现有效区隔。
渠道与强势品牌将成为稀缺资源。渠道、门店、导购等资源逐渐变得稀缺。因此,终端精细化营销和争取渠道资源将成为下一步电动车企业的竞争焦点。
二次购车或换购市场规模大。2012年之后,电动车步入二次购车时代,除了购买新车,换购市场也很庞大,每年约有1000万辆产品需要“以旧换新”。在购买行为上,消费者变得更加理性,产品质量、可靠性和技术品质成为消费者购买时的重要判断标准。
细分需求旺盛。代步工具之外,逐渐衍生出其他需求比如时尚、个性化等。因此,挖掘和满足消费者延伸需求成为电动车企业产品研发的努力方向。

“组合拳”激活疲市
“以旧换新”激活市场。2011年,疲软时代不期而至,一时间,终端不动销、客流量和客单价减少,企业广告预算削减,这些利空因素的叠加使得不少电动车企业品尝到初冬的况味。
为了更好地聚集人气、挖掘消费需求,新日推出了“以旧换新、新动中国”为主题的大型广场促销活动。其实,“以旧换新”并非什么新鲜事物,在家电行业,“以旧换新”通常是商家处理库存、回笼资金、增加销量的一种手法。
倘若沿袭这样的思维方式,“以旧换新”又成为企业低价倾销或者处理库存的幌子,对企业发展有害无益。相比之下,新日的“以旧换新”截然不同:消费者的旧车无论新旧,均可以折价1000元换购新日最新款的车型,比如E5时代(第五代电动车技术)产品。新日电动车与众不同之处在于,营销的切入点在“旧”上寻找市场,但落脚点在“新”上,即推广最新的技术、最新的产品,营销的核心在于推“新”上。
新日“以旧换新”看似是一个普通的营销战术,但实际上与企业重视研发的总体战略一脉相承,且与当下的市场环境和消费环境深度契合:
第一,调研显示:电动车消费周期不断缩短,由数年前的5年~8年缩短为2年~4年,这要求企业不断加快推陈出新的速度。
第二,“以旧换新”活动可以聚集人气,拉动销量。在消费低迷的时代,销量是任何企业生存和发展的前提,随着消费低迷时代的到来,客流量不断减少,“以旧换新+广场活动”是新日聚集人气、提升销量的有力武器。
第三,一方面,“以旧换新”鼓励企业研发新技术,采用新工艺,整个行业将跳出价格战步入一种良性发展的态势。另一方面,“以旧换新”避免资源浪费,实现环保节能。可以说,新日的“以旧换新”等营销战术与“惠民、富民”和可持续发展为中心的国家政策不谋而合,顺应了行业发展方向。
“抢、攻、占”巩固领军地位。实际上,电动车行业是一个市场集中度并不高的行业,目前已经形成了泾渭分明的“三大阵营”。“领军品牌”年销量超过200万辆,以新日、爱玛、雅迪为代表;“第二阵营”通常年销量在50万~100万辆,代表品牌有欧派、立马、绿源、小鸟、捷马等数十个品牌;“第三阵营”,年销量在50万辆以下,品牌多达数十个,很多属于渠道品牌或经销商品牌,通常在某一或某些区域市场比较活跃。
基于产业环境,新日提出了未来3年实现500万辆市场规模的设想,为此新日基于产品环境提出了以下竞争策略——“抢攻占”。
2012年,由于“新国标”等国家政策提升了行业准入门槛,部分三线品牌将退出市场竞争,它们退出之后,将留下不少宝贵市场空间和市场资源,特别是门店、导购等,行业格局因此会发生一些振荡。新日有针对性地制定了竞争战略,在“第一阵营”内部,拼速度、抢规模是主要竞争方式,新日的策略是“抢”。对于“第二阵营”,新日采用“攻”的策略,攻击对手核心市场,把规模做大、做强。攻城略地是主要策略。对于“第三阵营”,随着市场洗牌的加快,不少三线品牌要退出市场,对这类企业,新日则采用“占”的策略,占其市场及导购资源。
实际上,新日的“抢攻占”是一种不对称思维,虽然新日在行业内属于领军企业,但在区域市场,甚至一些大城市市场,并非都处于第一的位置。因此,新日运用“田忌赛马”的模式,以己之长攻敌之短,能够发挥不对称营销的最大效益,通过实现“各区域第一”的局部优势,滚动发展,最终实现“全面第一”的战略蓝图。

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