中国制造业的服务猜想

2012-11-29 09:51| 查看: 274286| 评论: 1|原作者: 帅萍周丽君

摘要: 如今，制造企业不再只关注产品的生产，而是将行为触角延伸至产品的整个生命周期；不再只提供产品，而是提供产品、服务、支持、自我服务和知识的“集合体”。从制造到智造，企业如何实现完美平衡？

首先，信息化的持续深入，使全球层面的大数据时代已经来临，物联网、云计算无不与此相关。如果说，此前的供应链盟主企业如耐克、沃尔玛、蒙牛、通用汽车等，整合的是供应链资源，以实现供应链竞争力的最大化，那么，大数据时代的联盟则既有纵向的供应链主体，也有横向的同业主体，是网络集成竞争力的最大化。
其次，社会对企业的期望不断攀升，给企业管理带来了巨大挑战，但这对于那些有复杂环境管理经验的企业来说，却是实实在在的机会。IBM的信息管理、杜邦的安全管理、GE的绿色管理，都是先人一步在单点管理职能上积累了巨大的优势，进而服务于更多的企业。这比纯粹的管理咨询公司要更有说服力。
最后，科技和内容创新使产品变得日益复杂，企业正确辨识产品和技术的难度也越来越大。而那些大胆尝试创新的制造企业，则可能会发挥多年积累的行业经验，引导资金、研发、人才等行业资源的配置，实现向高端服务业转型的目标。

制造业服务转型的路径选择

转型和改革首先是意识，必须以系统的思维模式全盘考虑，用创新的商业模式和开放的心态整合资源。在此基础上，企业需要把握每种服务转型路径的精要，找到适合自身的那条路径。（如表1所示）

第一，大数据时代下的专业信息服务
这一路径至少包括：1.找到有待解决的管理学问题，进而明确数据库的设计目标；2.围绕目标设计精准的数据库结构，以过滤掉不必要的信息，同时确保数据的系统性；3.创新商业模式，整合和延伸既有资源，实现数据积累和企业基本业务的同步化；4.深度的数据挖掘和开放式的数据应用，实现数据库价值的最大化；5.积极反馈并对以上几点进行微调。
无处不在的“大脑”形成了“云计算”处理中心。借助强大的信息归纳和传递能力，企业在获得最优资源和回报的同时，也帮助供应链上的其他企业找到了生存空间。回到中国服装企业的困境，应对变幻莫测的消费者需求是数据库设计的目标，在明确信息来源和关键点的基础上，形成结构化数据库是解决问题的重点。
比如，Zara在消费者、设计师、销售人员等各个环节收集前端数据，以此指导设计、库存、品牌、促销和物流等；利丰则是在帮助客户寻找供应商的过程中积累后端数据库，高效率地完成千变万化的原料匹配需求。

第二，点对点经验共享服务
首先，根据规模效应和声誉，确定企业具有共享价值的管理职能，比如物流共享能够实现规模经济；其次，在服务的过程中形成结构良好的知识库和开放式的专家库；最后，打通咨询服务和制造之间的通道，以实现咨询经验和制造数据共享。
令人向往的职能专家化身为跨行业的专职导师，以软实力实现规模经济。就像出身于火药制造的杜邦，其深厚的安全管理底蕴一直是业界的标杆，选择开放的杜邦将安全管理咨询和培训作为新的利润增长点，既有看得见的好处，又深化了杜邦的安全管理能力。

第三，行业经验延展服务
这一路径包括：1.通过分析利益相关者，了解企业的行业经验和社会网络资源优势；2.打开思路设计多赢的商业模式，帮助行业完成供应链的资源配置；3.适度延展行业资源，推动企业占据更重要的节点。
看似无形的社会网络资源，如果整合得当，则会成为企业传递行业经验的“神经网络”，但如果缺乏有效的商业模式，则会形同散沙。如“君联”模式是其一。又如，福特汽车研究院利用企业对汽车行业的敏感度，整合了许多具有单项研究优势的教授，不仅提升了企业的科研效率，也让教授获得了企业和政府基金的资助和经验。

从制造大国转变为创造大国，制造业服务化或许能为在微利中殊死搏斗的企业带来新的发展空间。然而，制造企业集合信息、经验和行业能力发力于服务转型，既要防止服务空心化，又要防止闭门造车，力求出世和入世的完美平衡。当然，这会是一个艰辛的过程。
（作者来自上海大学悉尼工商学院）

（编辑：王放 fangwen118@126.com）

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