智斗八大金刚

2012-11-14 14:12| 查看: 292382| 评论: 0|原作者: 施建军

摘要: 有些营销总监在新的阵地上难以保全，甚至还没来得及着陆便被剿杀，他们并非倒在市场竞争当中，而是倒在了自己人的枪口之下。笔者就曾经险遭此难。笔者受某老板邀约，空降至其公司。进驻之后，发现制约公司发展的不是市场、不是公司竞争力，而是人，尤其是那些与老板一起 ...

三，设计新的营销管理模式，制定新的工作流程，打造组织变革的“软”基础。
焦点是营销公司的组织架构和薪酬体系的设计，打破“八大金刚”长期盘踞一地并拥兵自重的局面。
比如“八大金刚”提升一级为大区经理，下辖省区经理。每个大区经理管两个省，将他们与具体市场剥离等。
薪酬体系主要还是突出业绩驱动导向，将底薪水平适当上提。
四，招募新勇，完善人力结构，储备第二梯队，确保业务不断层。
经过培训后的新人加入之后，基本上按一个老人、两个新人的配比进行稀释，元老们的控制力也开始减弱，元老文化进入混乱期。

推进

一、由老板为主导的变革推进委员会，发动管理人员以培训、大讨论等方式，灌输和推动新模式的探讨和学习。
二、在公司总部完成了理念强化工作后，一周时间内完成了营销总部的搬迁。
搬迁目的有二：
一是总部原来蜗居在一个县城，无论是从信息情报的整合还是战略布局的考量上，都不符合企业发展的需要。
二是通过新的环境，制造新的氛围，让元老们从物理距离上与老板进行隔离。
搬迁之后，发动管理层，迅速解决工作地点转移之后的员工生活问题，以及如何建立子公司与母公司之间的协调平台等等。
解决了这些工作，一来更有利于影响营销公司的内部运行和业务开展，二来能够减少被人背后捅刀的几率，三来能够转移大家的关注点。
三、有序进行人员调整，修正业务流程。
“八大金刚”升级为大区经理，并把省区经理配备到位，全面接管元老们的市场。由于省区经理都是我一手培养或招募来的，对我的向心力更高。
“八大金刚”中，有四人顺利履职，有两人自行离职，一人调部门，一人则被我任命为营销总监。
四、营销公司的成立，如果不从价值理念这个主线去梳理，去倡导新的、积极的公司文化，那即便达到了组织形式的物理变化，亦不能成为组织变革。
而价值理念的确立，需要较长时间的倡导和熏陶。为此，我们在延续母公司主题价值理念的同时，针对营销公司的性质和市场实际，提出了自己的价值理念体系，并通过诸如岗位练兵、业务竞赛等手段不断重塑团队精神，打造良好的文化氛围，以平稳度过新组织运行的混乱期。
当年我实现了对老板的承诺。留下来的五大金刚，在新的管理模式下，无法再从老板那里获得他们想要的信息和支持，也没有了背后捅刀的平台。他们与老板的交情当然还在，只不过这种交情已无法影响营销工作的展开，更不会制约公司的发展。

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