和盛：农资连锁新标杆

他成立阿里巴巴网站，帮企业主找海内外买家，进行线上交易，他豪气地说：“我要让天下没有难做的生意。”他就是马云。正如农资新贵和盛农资连锁董事长李百炎所言：“农资产品的商业模式不仅仅是卖农资产品，而是服务农民、服务农业。”可见企业家的思维中多蕴含格局观。这看似大话，实则大智。
走进和盛，我们发现这家暂时偏安一隅的农资连锁企业，锦绣内藏。它不动声色地解决了连锁企业的“连而不锁”——目前我国农资连锁大多数是一种松散式、挂牌式的连锁——这是多数农资连锁的众生相。解读和盛模式，这是一种将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准化程序信息化的发展路径。

直营化管理模式
大道至简。“道不远人,远人非道”。企业的管理不必太复杂化,使事情保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。
为什么农资连锁这么难做？实际上很多人没有弄清楚农资连锁解决的是什么问题。2005年，将成立6年的南通和盛农业生产资料有限公司顺势升级为江苏和盛连锁有限公司后，李百炎就在思考这个问题。国内各行业的连锁企业如过江之鲫，但成功者寥寥。几经摸索后，他发现做好农资连锁要解决两个关键问题：一是人的问题，农资连锁需要技术支撑，单靠人力成本耗费太大。二是连锁单店的可控制性、可复制性。正因为不能解决以上问题，众多企业耗费资金在运营中心和连锁网络，但连锁店还是如同分散在各地的点与线，根本不能连接成网。
为达到连锁网络的纲举目张，和盛确立了强调“管理”而非“直营”的直营化管理模式。直营化管理体系的核心是建立标准化流程。
连锁店的可复制性就是让其简单、标准，标准必须专业化；可控制性就是所有工作要走流程，流程的后台是信息化。把可控制性和可复制性做好了，连锁企业自然能做好。所以和盛在发展连锁初期即在信息化和标准化上下工夫。2006年开始通过软件管理企业，2009年正式上线进销存业务系统，与财务系统完美对接。现在这个系统已经连接上网，甚至可以满足全国各地连锁店的业务要求。
在具体实施上，和盛做了以下安排：
第一，信息化控制——让复杂的事情简单化。和盛直营连锁店内都设有pos柜员机、进销存业务系统，每一笔业务通过POS机，实时传输到总部服务器，各职能部门随时可以查阅业务的进展情况，并采取措施与之配套。门店销售额当天结算，店长将销售额直接存入银行便于会计查账，并且直营店装有摄像头，总部主机可以实时监控，360角度没有死角。
在和盛连锁店内，凡是直营化管理的门店都有一台造价4万元左右的一体机。打开服务系统，不仅可以了解当前一些农情信息，还可以与种植专家面对面交流。这样不仅减去了专家坐诊的成本，而且信息化的应用还能及时传达总部的政策和措施。
把复杂的事情全部分成若干流程，然后人在这个流程中扮演特定的角色，这就是和盛的流程化管控：让平凡的人做成不平凡的事。
第二，确立以业绩考核为核心的分配模式。和盛解决连锁店可控性与可复制的根本因素是和盛商业模式中的分配模式：店长是和盛连锁网络平台上创业的老板，和盛是店长型老板的孵化器。连锁单店是以店长为核心的经营团队，公司与连锁店采取合作式业务模式，公司对连锁店第一次分配，店长根据约定对团队的成员实施第二次分配。连锁店的核算与管理模式分两大类：一个是销售中心，一个利润中心。无论哪种形式，都是以业绩考核为核心的。公司总部与连锁店利益方向的一致性，大大地提高了店长的工作激情，这无疑确立了最简单且有效的管控模式。
很多农资企业一开始轰轰烈烈，到最后就无声无息，形似连锁，连而不锁的根本原因就是没办法让利益成为共同体。而和盛的连锁门店，经营性设施是由总部投入，流动资金加盟商投入，双方利益按销售业绩或最终利润进行分配，这本身就是利益捆绑。
第三，人才培养的“123”工程和“33”工程。和盛还是一个优秀的人才培养基地。“123”工程可以使一个“门外汉”成为优秀店长：一个有责任心的高中生，经过两个月的培训，加上三个月的实践，就能成长为一个优秀的店长；“33”工程可以使一个普通员工成为管理专家：店长当片长，片长升区域经理，区域经理任老总，分三步走，用三年时间可以全部实现。这为和盛连锁网络的扩张提供了充沛的人才资源。
直营化管理支撑起和盛连锁的各地网点，而后台服务系统则提供了各网点之间的连线。和盛打造了“三农”服务社区，这个利他主义的商业社区整合了体系内外资源，形成一个利益共同体平台。

利他主义——和盛农资社区
在《活法》一书中，稻盛和夫开宗明义地指出“利他是经商的原点”，他表示：“求利之心是人开展事业和各种活动的原动力。因此，大家都想赚钱，这种‘欲望’无可厚非。但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的‘大欲’的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己，扩大自己的利益。”
利他商业主义正是和盛社区形成的理论根基。和盛社区包括和盛“三农”服务网以及基于农民需求的“四位一体”的社区服务。2011年，和盛结合企业自身元素研发出一套软件支持系统，这是根据直营化管理连锁店特点研发而成，是行业内第一个完整的农资管理系统，2012年正式投入运行。
1.跨越时空的服务平台——和盛“三农”服务网。
和盛“三农”服务网不仅是一个多方资源的集成平台，也是一个一对多的农民技术服务平台，包括农技培训、农技专家、农技自助服务、农情播报、科技及时语等科普惠农远程平台系统。
农技培训系统：只要总部开放权限，通过门店一体机，店员可以看到总部开会的视频。专家也可以在总部对店员进行实时培训。另外，总部平时播放的水稻病虫害防治的PPT等，可以让店员和农民用户接受时时刻刻的培训。可以说和盛的农技培训跨越了时空界限。
农技专家系统：农技专家系统满足农民个性化需求，目前整合了系统内资源，南通农业技术学院、江苏省农科院的江苏农业信息报，将专家资源集中到平台上，专家通过远程系统指导农民。接下来和盛将建立一个农业技术电子服务平台，不仅有和盛专家、农院和江苏农科院专家，还包括涉农有关的政府部门、科研院所、农业企业院校中闲置的农业技术资源全部集中到平台上来。专家解决问题后，可以在虚拟平台上得到虚拟货币，甚至与现实货币兑换。在平台上实现自己的价值。
农技自助服务系统：在和盛网站上发布了很多农技视频，都是用南通本地方言制作，是一些非常通俗易懂的视频教材。通过这些视频和盛还可以与供应商进行广告对接。传统的农资产品广告形式一般是电视广告或印制宣传单页，这种传播方式已经收效甚微，在农村发海报成本也非常高，效果不明显，通过这个渠道，在视频讲解过程中进行广告传播，效果非常好。
农情播报：在和盛门店都有LED电子屏，这个电子屏全部联网，方便总部进行及时的农情播报事宜。比如要进行当季病虫害防治或者惠农促销活动等。这些信息会在第一时间迅速传递下去。
科技及时语：通过电子屏发布信息存在局限性，农民必须经过门店前才能看到，所以电话通知是最有效的。但用人工打电话效率低，而且不符合信息发展的水平，和盛开发的科技及时语解决了这一问题。通过电脑系统给几千甚至上万社员打电话，只需要一两分钟即可。这一系统操作不管用户是移动、电信、联通号码都可以接通。
此外，和盛“三农”服务网还包括社员在线管理、时空互联系统等，这个软件服务为连锁运营提供了保障，也是和盛发展“四位一体”农资运营的基础。
2.四位一体——横向串联农民需求。
史玉柱说：“谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。营销是没有专家的，惟一的专家是消费者。你要搞好的策划方案，你就要去了解消费者。”
农民需要什么？这是李百炎在构建和盛社区时思考的问题。农民要生产、要生活、要花钱、要信息，在这样的需要分析和系统软件支撑下，和盛提出了一个大胆的构想：成为农民的全能管家。农资产品只是载体，和盛的服务要超越农资，解决农民生活的一揽子需要，让农民享受前所未有的便利。
在生产方面，为农民提供平价优质且有技术服务的农资产品。高价收购和盛社员的农产品。在生活服务方面，和盛已与汽车站、银行系统等取得合作，在社员卡上接好端口，农民可以在和盛连锁门店买汽车票，交水电费和电话费。在农村金融方面，农民经常要花钱，子女代缴的医保、养老保险一个月也就几十元至几百元，需要去镇里的银行排队领取，对老年人来说取款是一件非常遭罪的事情。现在和盛进入农村金融体系，设定1000元的取款限额，让农民直接在和盛的社区网点领取一些国家惠农资金形成现钱。此外，和盛下一步还打算做农村物流。目前农村物流一般只能到县城，发达地区能到乡镇，现在和盛在农村有连锁店，有高效的物流体系，可以作为物流公司在农村的节点，将货品送到门店，门店能做到“最后一公里”的服务。
所有这些都是横向的，是以农村连锁店为阵地，把农民需要的东西串联起来，这套系统真正地控制了后台，它服务了农民的出行、购物，用店控制农民，用公司去控制店。这已经不是在销售产品，而是一个系统，农民一旦成为社员，就存在转移成本的问题，离开社员卡后，一系列麻烦接踵而来，这个系统将农民今后所要用到的东西慢慢集成起来，全部集成化之后一卡解决，将来变成和盛农村一卡通。
和盛董事长李百炎说：“和盛做的就是农资运营4S店，为什么开宝马的人都选择去价格贵的4S店保养呢?因为如果车没有保养好，整个发动机会报废掉。去路边店保养宝马，最后的成本会更贵。和盛就是一个以农资连锁店为核心的4S平台，集农民所需的服务于一体，成为一个高速公路网络，使信息流、人流、物流、资金流都在上面有序的运转。”
迈克尔·波特曾说，企业的首要目标是取得良好市场业绩，而其关键却在于战略定位和运营效益两大核心要素。战略定位意味着企业的运营活动同竞争对手的差异化，而运营效益则意味着相同的市场活动，企业能比竞争对手做得更好。显然，这两点是和盛高速增长的源动力。（作者单位：恒天重工股份有限公司）
编辑：王玉spellingqiu@163.com

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