丸美：逆向思维的胜利

品策略:“引领”型驱动模式
《少数人走的路》告诉我们，随大流的思维只能收获平均结果，逆向思维才有可能缔造奇迹。在产品思维上，丸美走出的是窄门，走向的是通天大道。从“弹走鱼尾纹”眼部护理专家，到“一抹就有好肤色”高机能激白精华隔离霜，再到“肌肤爱吃巧克力”丝滑护理系列，与绝大多数本土品牌“借势模仿山寨” 跟随思维完全不同，丸美产品策略是完全的“引领”型战略营销驱动模式。
我们先从“丸美的眼经”探寻丸美产品创新策略。因为眼部肌肤是最脆弱、最难于护理的部位，这就要求丸美必须踏踏实实进行品质研发。在那个美白、祛斑产品大行其道的年代，丸美选择做眼部护理，实际上就选择了从最难的高位做起。
对于普通消费者，对于眼睛的护理重要性胜过其他部位的护理，但是消费者注意的重点与品牌厂商开发重点存在差异。因为以眼霜为代表的眼部护理产品使用量较少，在产品结构中不处于主导地位，因此绝大多数品牌都将使用量更大、使用频率更高、技术含量难度更低的洗面奶与面部护理列为重点推广方向，眼部护理就是在跨国品牌产品线也是处于附属地位，充其量开发1～2款产品保持不空白即可。丸美嗅出了差异化之下埋藏的金矿，遂一发而不可收地聚焦在这个品类上，从而引领这个品类的方向，成就为眼类护理品类冠军。
丸美在眼部护理产品定价上，强调通过产品价格来传递产品价值，单品零售价定在300元以上。当时，本土品牌单价很难逾越100元，这种逆向思维实行高位撇脂定价，是一种冒险。眼霜作为护肤品最高端的品类，迎合了“只买贵的，不买对的”这种高端消费思维，也给丸美自己保留了足够的利润空间进行产品研发、市场推广与品牌传播。

推广策略：导入继而渗透
导入“皮肤营养”理念。2001年推出了丸美奠基之作——丸美眼部多元细胞修护素。“您的眼睛还有胃口吗?”
移植“日夜护理”范畴。2002年，丸美又眼部日夜护理组合（８年后的2010年，雅诗兰黛也在不遗余力地推广“眼部日夜护理”）。其实，这里“日夜护理”概念是从护肤品竞品“日夜滋养霜” 直接移植并且进行有效地活化，保证自圆其说。
跨界到“防晒”领域。既然面霜有防晒霜、防晒露，那么眼睛肌肤也需要防晒。因此，丸美第一个获得了卫生部眼部防晒乳特殊化妆品许可，推出眼睛专业防晒产品。
嫁接“弹力蛋白”抗皱概念。2007年丸美弹力蛋白眼精华问世，伴随着海量广告“弹！弹！弹！弹走鱼尾纹！”丸美一鸣惊人，弹力蛋白眼精华在全国各高档商场的销量夺冠，一举打破了300元以上单品由跨国品牌长期垄断的神话，仅这一支单品就占丸美品牌销量的40%。
评点：
实际上，丸美走的是一条经典的“单品—品牌—系列”稳健的经典开发模式。与“眼部护理产品”的横向开发同步，丸美进行了产品系列的纵向开发，除了眼部护理系列之外，悄然布局了相对完备产品线结构，包括弹力蛋白抗皱、高机能隔离、金沙海蓝防晒系列、巧克力丝滑系列、4D立体造水保湿系列等。
发迹于眼霜，让消费者记住了丸美，成就了丸美早期成功；忘掉眼霜，记住丸美，让各个产品线均衡发展，才是丸美产品力的真功夫，唯有如此，从产品力上直面竞争欧美日韩，才不是一句空话。

渠道策略：全通路覆盖
丸美渠道策略是“百货专柜、专营店、超市、美容院、药妆”一个都不能少！那么在护肤品这些渠道终端，盘踞着哪些品牌呢？百货专柜是跨国品牌的主阵地；专营店是本土品牌的福地；超市洗化开架区提供低端的护肤品；专业线美容院基本上是杂牌军的聚集地；药妆基本上是欧莱雅的独家买卖。
丸美之于超市，鉴于200～600元以上的较高零售单价，丸美在综合商超KA终端都是以形象背柜形式存在，这个圈子混迹的有巴黎欧莱雅、羽西、玉兰油、旁氏等跨国品牌为主。
丸美之于药妆，属于凑热闹。
丸美起步于专业线美容院，扬名于化妆品专营店，虽然没有数据表明美容院占整个生意盘子多大比例，但是专业线以“培训与服务”见长这种特长，为其跨界到另外渠道，起到了不可估量的作用。
中国市场特有的渠道红利，造就了一大批单品类专卖店，化妆品专营店就是其中的一种。2000年以来，化妆品专营店打着“比百货专柜更平民，比超市更专业”的旗号度过了黄金十年。究其实质，本土化妆品品牌在“百货商场进不去，而超市货架空间有限”的前提下，由品牌商为主推手催生的一个分支渠道。造就了自然堂等名震业界的本土名牌，嗅觉灵敏的日本品牌资生堂、韩国品牌爱茉莉等甚至分别定制副品牌专供这个渠道。
鉴于丸美独有的品类战略，以及较为高端的定位，在专营店这个渠道，本土品牌只和自然堂同门大哥美素有一些竞争力，其他单价100元以下的本土品牌与丸美相比，根本不在同一平台上，丸美遭遇的仍然是跨国兵团，丸美与资生堂悠莱系列、爱茉莉梦妆系列、日本高丝、巴黎欧莱雅等具有共同的市场目标群体。在渠道利益分配上，丸美比之欧美日韩产品能够分配给渠道商与零售商更多的钱，丸美会受到终端的重点推荐就很好理解了。
随着丸美独具特色波尔多红形象闪耀发光，“袁咏仪与陈鲁豫”双金代言，每年超亿元的广告拉动，产品线的丰满体系结构雏成，铁杆粉丝品牌会员数量的暴增，专营店与其他非主流渠道已经无法适应丸美前进的步伐。显然，挺进化妆品最主流的渠道——百货商场专柜就成为丸美必然的选择。

攻坚战：进军百货专柜
丸美认为挺进百货专柜不仅仅是增添了一个终端渠道，而是品牌升级与战略营销的必然体现，增强品牌竞争力一定要进入一线城市的主力阵地。比如北上广地区的百货专柜，不进入这一渠道，产品价值和品牌地位很难。
“成熟的百货店没有时间培育不成熟的品牌”这是所有百货店买手一无例外拒绝本土品牌进场的理由。丸美在发展的不同时期，从2000年第一家百货专柜在武汉王府井诞生，丸美在百货渠道走过了三个阶段。而其关注点也逐渐从注重铺点，转向渠道优化。
丸美刚成立时，目标很明确，就是要进入百货系统这个制高点。由于丸美品牌知名度不高，当时的思路就是只要百货商场给位置就进去做专柜。之后，丸美品牌及其明星单品逐渐获得消费者广泛认可，从2009年起开始调整思路，选择性地进入一些比较大的百货商场，选择的依据就是“三欧”（欧莱雅、欧珀莱、OLAY）也有进驻的百货商场。现在，丸美一手扩张一手优化，将淘汰一批达不到丸美统一要求的专柜，集中精力和资源来提高专柜的单柜产量比，以确保丸美在百货渠道的地位。在推广、信息化、形象升级、渠道支持等诸多常规工作进行创新式的探索。
丸美组建了一支终端促销队，全国巡场，给经销商做营销示范。拒绝透支性掠夺式促销，保持市场良性发展已经成为丸美推广主要指导思想。2009年规划引入国际资本新建数万平方米的4C中心（研发中心、教育中心、信息中心、制造中心）；并计划投资上千万建立全国信息系统，实现总部、区域营运商、百货专柜、加盟店的全国在线实时数据共享。在各级渠道进行大面积的形象提升，加盟专卖店形象专柜全面升级至2.4米，对重点客户全线启动4.8米的形象柜。增加商场专柜，商场专柜扩大至半岛与全岛。八年中本着市场共同投入的原则，丸美从2007年与客户各分摊一半柜台费用，到2008年分摊一半广告费用，到2009年承担一半专卖店人员工资费用，丸美牢牢抓住经销商资源，将客户资源最大化。
在明星产品支撑下，丸美产品自成体系，满足了消费者不同需要，以产品为诉求的广告拉动下，高端形象持续性的传播，线下推广活动波浪式渗透，丸美逐渐被高端白领消费者逐渐认可接受，而其非跨国品牌的出身也被消于无形。丸美品牌专柜的销售产出得到均衡的保证，单月销售20万～30万成为常态平台，这组数据也成为丸美同更高端百货采购部进行进场谈判的杀手锏，道路虽然艰难，丸美终究打开了这扇阿里巴巴大门，同时也将更多的本土同行甩得更远。
目前丸美的百货专柜还主要集中于全国二三线城市，以全国各地的省会城市为主，西南、中原、华北、华南等都在丸美专柜的布局辐射范围之内。丸美已经对北京、上海、广州三地的百货终端实行总部自营策略。

展望与隐患
高起点。丸美从难度最大眼部护理品类做起，引领该品类风向标，并且敢于高价定位，好东西就是卖的贵。直至多年以后，国际大腕雅诗兰黛推广这个品类，也不得不考虑丸美先入为主的影响力。
爱拼才会赢。在媒体选择上丸美一直强调“看准就上”，2007年面对专卖店市场的爆发增长，丸美打破长期稳健的市场投入，借助湖南台的时尚娱乐平台，集束炸弹般地全力投入弹力蛋白眼精华广告。在业内企业一般都只拿收入的10%～15%来投放广告时，丸美却拿出当年收入的1/3来投广告。
知错就该。2008年，声名鹊起的丸美遭遇“出身门”事件，丸美大方承认丸美是地道中国货，靠坦诚与诚恳有惊无险地渡过这次公关危机，将不利影响消除到最低限度。
从广告到传播。从注重知名度到美誉度进行提升。
丸美尚要注意的问题是：从销售占比来看，过去眼部护理与面部护理的比值为5∶5，现在这一比值下降至3∶7到4∶6之间。以前主推明星单品眼霜，现在则是连带洗面奶等面部护理一起销售，以明星单品拉动全系列的产出，看来“不是弱化强项，而是提高弱项”是今后丸美主导思想。这种让渡最可怕的结果就是，眼部护理专家被弱化，而护肤专家整体形象没有建起来。
另外，专业线与日化线是两套完全不同的产品体系，但是对于消费者而言，横竖你都是丸美品牌，这个渠道做促销活动往往会连累那个渠道销售，无疑，这对于丸美品牌是一种致命的伤害，看来需要进行结构优化的不仅仅是具体零售网点的梳理，对于渠道地带甄选策略，到了要考虑做减法的时候了，因为一路走来的丸美其实很清楚，有时候少就是多，小就是大！
编辑：嘉文bhpluna@sina.com

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