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传统企业电商之能与不能

2012-9-11 11:33| 查看: 40452| 评论: 0|原作者: 刘 欣

摘要: 微博上,一直有人在问:传统商业公司能做好电商么?作为真正在传统大型品牌公司操盘电商的职业经理人,同时也曾经拥有过互联网平台操盘经验,我的看法是:“也许能,也许不能,完全看人!”压力山大电商在传统公司中的贡献比例还很小像宝洁、可口这样的传统商业公司,在 ...

微博上,一直有人在问:传统商业公司能做好电商么?
作为真正在传统大型品牌公司操盘电商的职业经理人,同时也曾经拥有过互联网平台操盘经验,我的看法是:“也许能,也许不能,完全看人!”

压力山大

电商在传统公司中的贡献比例还很小
像宝洁、可口这样的传统商业公司,在电商出现以前,它们的生意100%都是来自线下的各种经销商和门店体系;如今电商兴起,它们的产品已经出现在各种B2C、C2C平台上,但时至今日,电商整体统算为整个公司所带来销售贡献占比,也许仍然不到15% (许多已经在电商平台做得很大的品牌,据我知道也不超过10%)。
这就意味着,今天电商在这个传统商业公司中的实际影响力,除去一些直接计算回报率的市场营销效果或者品牌效果外,总额通常也就是在10%左右。真正掌握公司生命线,提供销售收入,甚至大额利润的,仍然是那90%。
在任何一个公司,资源、投入、重视程度与回报都是紧密相关的,甚至是线性关系的。因此,正常而言,10%的影响就只能拥有10%的话语权,不是么?!那就更不用说那些先投入了很多、还未产生回报的传统公司电商部门。

电商承受了许多的误解和压力
过去数十年形成的商业零售秩序和规则,正在被电商彻底颠覆。这种革新,并不是人人都可以接受的,甚至被很多人认为是破坏性的。
比如,过去从来没有人想过,一个公司可以不赚钱,甚至倒贴钱卖货,以吸引人气和流量,再通过科技、长尾、周转和许多其他方式赚钱(比如流量转换、电子书);
又比如,过去从来没有人想过,还有免费平台这一说法,让大家免费在上面开店卖东西,免费用各种带宽、服务、软件,但却在数据运用和资金滞留上赚到了很多钱……
这一切,是传统零售甚至品牌企业没有办法理解和想象的,不符合他们几十年甚至上百年的商业逻辑。
更要命的是,电商作为一个新的销售方式,总是在破坏着既定的价格体系和渠道体系,甚至影响到现有那90%的生意,所以经常被90%的代表者投诉;更常见的是,被用来作为业绩不好的借口,或者被认定会破坏品牌形象……
各位可以想象下,一个10%的话语权的代表被90%话语权的实力派代表居高临下指责时是什么一个场景。这大概是传统公司电商部门经常所面对的情景。

任何新事物的生长都要讲究速度策略
电商在今天仍然是一个新事物,没有任何一个人有实力说可以100%成功,即使是互联网公司做电商不成功的还大有人在,如百度、腾讯,更何况在一个完全没有互联网基因、团队、技术和架构的传统企业中推行电商?
因此,即使电商前景再美好,假如不注意长期、短期的策略,很可能会走到两个极端:
第一种是过分激进,问管理层要太多的资源(包括人力、资金),而短期甚至中期都过分投资,没有太多的产出;
第二种则是过分注重短期效益,只知道表现短期销售(比如只知道利用打折来冲销量,忽视了包括利润率、渠道平衡、产品生命周期等要素),忽略了长期电商的架构和策略搭建,不具有长期发展空间。
这两种极端,尤其是第一种,普遍见于传统企业的电商分部,失败案例包括金光集团的大货栈、美特斯邦威的邦购商城等等。
因此,必须在策略上讲究步调和轻重缓急,否则做不成先驱,就会变成先烈。

电商有自己的规律
电商要做好,必须遵从一定的规律,比如用户体验、流量转化、客户黏性、竞争价格优势……甚至必须懂得一些良好的网站架构、交易流程和用户UI设置;同时,某种程度上,还必须了解经营的产品或平台,懂得分类管理、促销、价格杠杆和供应链管理……
而残酷的是,这些规律,往往都是实战得来,在每个不同的品类、不同平台、不同企业特性下有所不同,甚至经常随着最新的技术和潮流变化有新的革新,也并没有任何一部成形的“圣经”可以学会或者依样画葫芦,跟传统商业那几十年如一日可以用教材式方法来教导培养团队的做法完全不同。
因此,要掌握这些规律的电商操盘手,本身就需要是一些高素质、有实力的人,而且需要能带领和培养有执行力的团队。

也要尊重企业本身的特性
任何一个传统企业都有自己的营运特性,包括品牌特性、产品特性。电商再革新,作为这个企业的一分子,必须尊重企业现有的特性。这至少会带来两点好处:
1.避免与现有营运体系产生太多的冲突,方便业务推进;
2.减少无谓的投入,降低营运风险,提升营运利润。
合理利用现有的企业资源,减少内部冲突和投资,尽量扩大收益,降低成本,永远都是任何一种新业务在任何一个企业中阻力最小、也是最有效推进的方法。

成事在人

看完以上五点,大家应该已经很清晰地形成了一个成功的传统企业电商和不成功者之间的分界线了吧。
成功者,必须拥有一个懂得互联网和电商规律的操盘手(最好还配备具有执行力的团队),他需要了解、尊重并懂得运用这个企业本身的营运特性,懂得协调现有90%业务和新兴业务之间的冲突,尽量减少内部对电商的误解和压力,同时还能掌握发展的整体节奏,不骄不躁,让整个电商在传统企业中健康、有序地发展。
而影响这一切成功与否的“人”的要素,就是:
1. 企业高层管理:对电商的期望值、认知度、容忍度和支持度——占比20%;
2. 电商职业经理人:具有电商专业运营知识和经验,具有良好的学习、沟通和协调能力,并且懂得长短期策略——占比50%;
3. 一支有执行力的电商团队:能够快速、高效地推进电商的各项进程,做出成绩——占比30%。
至于为什么有些传统企业做不好电商,或者雷声大雨点小,最终惨淡收场,无非是这五个必要方面的一项或者多项的缺失。这样的事情,今天在很多企业已经发生过,正在发生,而且还会持续发生。
所以,传统企业推行电商,能与不能,全在于“人”!

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2012年09期,转载请注明出处。(作者: 刘 欣)

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