电商诊断：壳牌的烦恼

案情

壳牌润滑油是全球润滑油市场的老大，国内市场的部门分得特别细，曾有部门提出做电商，但是阻力很大，主要是内部分歧太大，五个销售部的总监，只有一个同意做电商，最核心的问题是价格冲突，经销商更是明确反对。老总掂量再三，不得不暂停。

建言

周颖：我们跟壳牌一样，做电商也是市场部发起，没有领导让我们去做电子商务。
在中国有个很独特的现象，做电商的，大部分都是起源于市场部。一方面是市场部的人容易把握趋势性的东西；另一方面，市场部有预算啊，可以跟领导说，我不是卖货，我是在做品牌营销，而且还是有效果的品牌活动，能给公司消库存。
问题是，首先要明白老板让你开展电子商务的意图是什么？如果他希望你占这个坑，有没有销量无所谓，那就按照老板说的做。你想得再好，跟老板想法不一样，都没用。
做电商不一定只要销货，我总结了一下做电商的四种功能（如图）：
第一类是品牌传播。很多企业进淘宝的时候不是为了销售，像兰博基尼进淘宝肯定不是为了卖车。
第二类是新渠道和客户群的占领以及销售提升，占领了电子商务渠道，意味着占领了新兴渠道以及未来市场份额，代表品牌是李宁和杰克琼斯。
第三种是新品测试与调研，代表品牌有帮宝适。
第四种是消费者沟通与互动。
所以，第一步，先给老板讲清楚，我们做电商的目的是什么？销售部压力很大，反对也在情理之中，但我们还有另外三条路可以走。
明白自己的定位，明白能给企业创造什么价值，想明白了之后才能进一步行动。
怎么做呢？
吃着销售部的饭，拿着市场部的钱，干电子商务的活——我就是这么干的。
我们电商部属于销售部的一个二级部门，既不是销售，也不是市场，理论上它是一个独立的部门，从产品线、品牌定位，到面向的目标客户群、仓储物流，再到客户服务，所有流程跟传统企业是完全不一样的。
你需要跟所有部门去打交道，但是他们不了解你怎么干的，而且你的量不大，这时候你要找个挂靠。我觉得挂到销售部比较好。但是你还得吃着锅里的，想着碗里的，还得惦记着市场部。公司里，吨位决定座位，当电子商务的销售占到公司10%到20%的时候没人敢忽视你。
此外，我们要降低老板对销售的预期。一定要跟他强调，这个阶段电子商务不是发力的时候，我们要强化它在新品测试、市场研究、消费者保持方面的价值。
最好，独立核算，自负盈亏，尽量不赔钱。
做电商赚钱不容易，你要想办法借用市场部的资源，他帮你干了他也有成绩，同时要独立核算。
在中粮内部，每次我都会给财务一张损益表——电商独立的损益表。你给我的货不能按经销商的价来算，我会从成本开始算，算流动价格，毛利要减掉市场营销费用，减掉物流费用，减掉人员费用。电商业务我们肯定要赔，预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人，你别想忽悠他，还不如把丑话说在前面。
宋立：公司在每个阶段都有诉求，电子商务的特点符合现阶段公司的诉求，公司就没有理由不去做。
比如整个运动品行业2011、2012年经历了一些震荡，品牌价值逐步降低，Kappa也面临一些困难。当时我们做电子商务，也在考虑定位在什么方向上。
我们曾想做新品，也做过新品，一年做到2000万元。但是，公司有几个亿的库存。我们是要做这几千万元，还是要消化掉几个亿的库存？
库存太大，公司都会不存在，我们做那几千万元又有什么意思？所以，我们选择去给公司清库存，否则我们的价值很难快速体现出来。
当有一天公司发现你做了10%的份额，它就重视你了。Kappa电子商务第一年做了4个月，大概有1000万元左右，第二年做了7000万元，到2011年我们做了1.5亿元。今年我觉得2个亿以上，冲3个亿，这样公司也愿意关注你，拿出更多的资源让你去匹配。
当你达到公司10%或者更高份额的话，你的理想都有可能会实现。
壳牌：这个对我们公司太难了。
宋立：越大的公司越难。我刚到Kappa，就想推进这件事情，很难。后来一步一步去推进，半年、一年后，我们内部总结，做了什么，获得什么，很多事情就水到渠成了。别硬顶着上电商的项目，摸清公司的需求之后再下手。摸顺了，也建立了电商的架构和基因，再去做一些新的尝试，会更容易些。
葛星：做市场，做消费者的互动，都是下手的好机会。
比如，以前没有电子商务，传统的消费者调研，先找调研公司，然后再开发产品，然后销售，再回过来看研究的对不对，三年时间没有了。
而电子商务可以快速地直接对接消费者的需求和产品，中间有一些偏差，可以快速修正。
有些外企或者大一点的公司，要求你这个事情给我想明白了你再干，弄个三五年时间，公司会有点感觉。只要有感觉了，公司开所谓的高管会或者战略会，电商负责人有资格参加了，推进起来就快了。但如果你一直在会议室外面，这个事情就很远，先进门再说。
赵廷超：所以，最好请个外面的和尚念经。有些东西只可意会，不可言传，老板跟专家交流，他对到那个点了，推动起来就快了。有的老板喜欢跟行业的人交流，有的可能现场问一问，立马就转变了。
很多时候，内部试图给领导洗脑，是很难的。就算你说得在理，就算你懂得趋势，但是，你在领导那里的信用还没那么高。
此外，网络其实不是一个渠道，而是一个商圈，这个商圈你必须去占领。淘宝有淘宝的商圈，京东有京东的商圈，各个商圈的属性不一样，我们要去占领这个市场。
占领市场就要先去做，也许做了三年以后，壳牌有自己的电商模式，但是不做，一定没有机会。
还有一点：先开枪。对面山里可能有兔子，一般的人就去瞄。电子商务竞争不是这样的。先放一个空枪，总会有兔子跑出来，然后你再打。先开枪再瞄准，瞄准是第二步，开枪，是第一步。
安士辉：能够说服老板，就说服；不能说服，找一个好的机会，找同行聊一聊。之前上海有一个女装企业也不想做电商，和我们聊完之后，态度马上就不一样了。
最好先找一个代运营，不是因为我是做这个的就非要你们这样做，术业有专攻，代运营肯定让你们少走两年弯路。
1.代运营更清楚国内不同平台的消费特性，这种东西都是在市场上拿钱砸出来的，比如，淘宝商圈，消费习性是搜索，比价时间长，重点是搜索优化；而京东的消费者，下决心购买更快，对价格没那么敏感，重点是展示优化。
2.代运营公司通过打包购买的广告位价值，一定会大于品牌商自己购买的价值，在精准性方面也会更胜一筹。
3.现在的代运营，已经不只是美工、直通车、仓储、运营等等，而是整合资源的深度服务，比如我们正在摸索4A与代运营的整合。现在的4A，基本不具备代运营的能力，他们也不可能去培养这种能力；而代运营公司也往往只重视销量，而不重视品牌策划与资源整合。两者之间的结合，才是理想的电商服务价值，不会变成淘宝与品牌商之间的夹心层，这种服务也满足了传统品牌企业担心做电商会损害品牌的顾虑。

总结
20世纪90年代初，大家都在说会计电算化，但十年之后没有人会说会计电算化了，因为没有哪一家企业不是会计电算化；2000年前后，大家都在说办公自动化，但十年之后没有人说办公自动化了，因为没有哪家企业不用电脑办公；今天我们都在说电子商务，或许十年之后没有人提电子商务，因为没有企业不在做电子商务。
传统品牌企业需要的不是犹豫，而是行动。

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