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电商诊断:壳牌的烦恼

2012-9-11 11:29| 查看: 69585| 评论: 0|原作者: 冯华魁

摘要: “电商业务我们肯定要赔,预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人,你别想忽悠他,还不如把丑话说在前面。”
案情

壳牌润滑油是全球润滑油市场的老大,国内市场的部门分得特别细,曾有部门提出做电商,但是阻力很大,主要是内部分歧太大,五个销售部的总监,只有一个同意做电商,最核心的问题是价格冲突,经销商更是明确反对。老总掂量再三,不得不暂停。

建言

周颖:我们跟壳牌一样,做电商也是市场部发起,没有领导让我们去做电子商务。
在中国有个很独特的现象,做电商的,大部分都是起源于市场部。一方面是市场部的人容易把握趋势性的东西;另一方面,市场部有预算啊,可以跟领导说,我不是卖货,我是在做品牌营销,而且还是有效果的品牌活动,能给公司消库存。
问题是,首先要明白老板让你开展电子商务的意图是什么?如果他希望你占这个坑,有没有销量无所谓,那就按照老板说的做。你想得再好,跟老板想法不一样,都没用。
做电商不一定只要销货,我总结了一下做电商的四种功能(如图):
第一类是品牌传播。很多企业进淘宝的时候不是为了销售,像兰博基尼进淘宝肯定不是为了卖车。
第二类是新渠道和客户群的占领以及销售提升,占领了电子商务渠道,意味着占领了新兴渠道以及未来市场份额,代表品牌是李宁和杰克琼斯。
第三种是新品测试与调研,代表品牌有帮宝适。
第四种是消费者沟通与互动。
所以,第一步,先给老板讲清楚,我们做电商的目的是什么?销售部压力很大,反对也在情理之中,但我们还有另外三条路可以走。
明白自己的定位,明白能给企业创造什么价值,想明白了之后才能进一步行动。
怎么做呢?
吃着销售部的饭,拿着市场部的钱,干电子商务的活——我就是这么干的。
我们电商部属于销售部的一个二级部门,既不是销售,也不是市场,理论上它是一个独立的部门,从产品线、品牌定位,到面向的目标客户群、仓储物流,再到客户服务,所有流程跟传统企业是完全不一样的。
你需要跟所有部门去打交道,但是他们不了解你怎么干的,而且你的量不大,这时候你要找个挂靠。我觉得挂到销售部比较好。但是你还得吃着锅里的,想着碗里的,还得惦记着市场部。公司里,吨位决定座位,当电子商务的销售占到公司10%到20%的时候没人敢忽视你。
此外,我们要降低老板对销售的预期。一定要跟他强调,这个阶段电子商务不是发力的时候,我们要强化它在新品测试、市场研究、消费者保持方面的价值。
最好,独立核算,自负盈亏,尽量不赔钱。
做电商赚钱不容易,你要想办法借用市场部的资源,他帮你干了他也有成绩,同时要独立核算。
在中粮内部,每次我都会给财务一张损益表——电商独立的损益表。你给我的货不能按经销商的价来算,我会从成本开始算,算流动价格,毛利要减掉市场营销费用,减掉物流费用,减掉人员费用。电商业务我们肯定要赔,预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人,你别想忽悠他,还不如把丑话说在前面。
宋立:公司在每个阶段都有诉求,电子商务的特点符合现阶段公司的诉求,公司就没有理由不去做。
比如整个运动品行业2011、2012年经历了一些震荡,品牌价值逐步降低,Kappa也面临一些困难。当时我们做电子商务,也在考虑定位在什么方向上。
我们曾想做新品,也做过新品,一年做到2000万元。但是,公司有几个亿的库存。我们是要做这几千万元,还是要消化掉几个亿的库存?
库存太大,公司都会不存在,我们做那几千万元又有什么意思?所以,我们选择去给公司清库存,否则我们的价值很难快速体现出来。
当有一天公司发现你做了10%的份额,它就重视你了。Kappa电子商务第一年做了4个月,大概有1000万元左右,第二年做了7000万元,到2011年我们做了1.5亿元。今年我觉得2个亿以上,冲3个亿,这样公司也愿意关注你,拿出更多的资源让你去匹配。
当你达到公司10%或者更高份额的话,你的理想都有可能会实现。
壳牌:这个对我们公司太难了。
宋立:越大的公司越难。我刚到Kappa,就想推进这件事情,很难。后来一步一步去推进,半年、一年后,我们内部总结,做了什么,获得什么,很多事情就水到渠成了。别硬顶着上电商的项目,摸清公司的需求之后再下手。摸顺了,也建立了电商的架构和基因,再去做一些新的尝试,会更容易些。
葛星:做市场,做消费者的互动,都是下手的好机会。
比如,以前没有电子商务,传统的消费者调研,先找调研公司,然后再开发产品,然后销售,再回过来看研究的对不对,三年时间没有了。
而电子商务可以快速地直接对接消费者的需求和产品,中间有一些偏差,可以快速修正。
有些外企或者大一点的公司,要求你这个事情给我想明白了你再干,弄个三五年时间,公司会有点感觉。只要有感觉了,公司开所谓的高管会或者战略会,电商负责人有资格参加了,推进起来就快了。但如果你一直在会议室外面,这个事情就很远,先进门再说。
赵廷超:所以,最好请个外面的和尚念经。有些东西只可意会,不可言传,老板跟专家交流,他对到那个点了,推动起来就快了。有的老板喜欢跟行业的人交流,有的可能现场问一问,立马就转变了。
很多时候,内部试图给领导洗脑,是很难的。就算你说得在理,就算你懂得趋势,但是,你在领导那里的信用还没那么高。
此外,网络其实不是一个渠道,而是一个商圈,这个商圈你必须去占领。淘宝有淘宝的商圈,京东有京东的商圈,各个商圈的属性不一样,我们要去占领这个市场。
占领市场就要先去做,也许做了三年以后,壳牌有自己的电商模式,但是不做,一定没有机会。
还有一点:先开枪。对面山里可能有兔子,一般的人就去瞄。电子商务竞争不是这样的。先放一个空枪,总会有兔子跑出来,然后你再打。先开枪再瞄准,瞄准是第二步,开枪,是第一步。
安士辉:能够说服老板,就说服;不能说服,找一个好的机会,找同行聊一聊。之前上海有一个女装企业也不想做电商,和我们聊完之后,态度马上就不一样了。
最好先找一个代运营,不是因为我是做这个的就非要你们这样做,术业有专攻,代运营肯定让你们少走两年弯路。
1.代运营更清楚国内不同平台的消费特性,这种东西都是在市场上拿钱砸出来的,比如,淘宝商圈,消费习性是搜索,比价时间长,重点是搜索优化;而京东的消费者,下决心购买更快,对价格没那么敏感,重点是展示优化。
2.代运营公司通过打包购买的广告位价值,一定会大于品牌商自己购买的价值,在精准性方面也会更胜一筹。
3.现在的代运营,已经不只是美工、直通车、仓储、运营等等,而是整合资源的深度服务,比如我们正在摸索4A与代运营的整合。现在的4A,基本不具备代运营的能力,他们也不可能去培养这种能力;而代运营公司也往往只重视销量,而不重视品牌策划与资源整合。两者之间的结合,才是理想的电商服务价值,不会变成淘宝与品牌商之间的夹心层,这种服务也满足了传统品牌企业担心做电商会损害品牌的顾虑。
总结
20世纪90年代初,大家都在说会计电算化,但十年之后没有人会说会计电算化了,因为没有哪一家企业不是会计电算化;2000年前后,大家都在说办公自动化,但十年之后没有人说办公自动化了,因为没有哪家企业不用电脑办公;今天我们都在说电子商务,或许十年之后没有人提电子商务,因为没有企业不在做电子商务。
传统品牌企业需要的不是犹豫,而是行动。

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2012年09期,转载请注明出处。(作者: 冯华魁)

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