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是时候缩减单品数啦!

2012-9-10 15:50| 查看: 31898| 评论: 1|原作者: 罗火平

摘要: 经济陡然下行,消费骤然遇冷,大经销商多如牛毛的单品,突然变成了棘手的规模包袱。
滞销商品换周转

我曾在某经销商处当销售部经理,该经销商规模庞大,但公司毛利很低,主要原因是: 
1.老产品严重滞销,渠道中有一小部分,大部分被业务员陆续换回来放在仓库里睡大觉;
2.应收款庞大,应收款总数远大于月销售额,公司现金流不理想,有时进货付款都有一定的困难;
3.业务员人数不少,大部分业务员工作效率却很低;客户数量很大,有效客户却不多。
第一个要解决的问题,就是滞销品过多,放在仓库里成垃圾的问题。
老板认为,可以要求厂家来解决我们的滞销品,最好是退回厂家,这样我们不至于再亏损。
而我认为,万一厂家不解决,放在库里就是垃圾。厂家有应收款在我们这里,以此要挟厂家解决滞销品,对我们争取厂家的优势资源不利。
如果我们自己处理,肯定要亏损一部分,但是可以盘活一部分资金,解决目前现金流的部分困难。我们主动处理滞销商品,自然可以要求厂家提供一些促销方面的资源,厂家也乐意帮忙,操作得好,还可以带动正常商品的销售。
老板最终接受了我的观点。
我与业务员一起,最终确定滞销品分为A、B两大类:A类是放在终端根本就销不动,仓库里还堆有一部分,总体数量不是很大;B类是在终端还可以销,销量不大,但总库存数量比较大。
我决定全部收回渠道中A类滞销品,集中促销处理:
一是作为特价商品提供给搞活动的零售店,价格低到让人绝对无法想象。当然,要想拿到这样的特价,零售店必须就地买断,不再退回,并要求现款进一定数量的常规商品。
二是将滞销商品作为奖品提供给搞活动的零售店,作为回报,零售商提供一定的DM广告支持、主推支持、店内形象广告位支持等。
三是搞专场促销活动。与关系比较到位的零售店谈合作,三天时间,店里其他的商品全部下架,店内只卖我们的滞销商品,且加大促销力度,比如超低换购价。
几场活动下来,A类滞销品几乎消化完毕。虽然没有卖多少钱,但直接拉动了正常商品的销售。
B类滞销品则调动到有消化能力、有专职促销员的零售店处理,提高专职促销员提成;没有专职促销员的零售店,则通过阶梯式买断价的方式来进行消化。

羊群背后放狼

处理完库存,就该提高销售班子的素质。
这支队伍不小,但半混式的不少,老板又有一颗仁慈的心。这样一来,每一个业务员的产出并不高。有部分业务员怀着一种等零售商打电话来再去送货的心态做业务——反正这小区域是我的——靠天吃饭的思想比较严重。
不理想的业务员我不能开,就算开了,也不一定能在短时间内招到更理想的业务员。我坚信,平凡的人,正确的态度加科学的方法,完全可以做好那些平常的事。
采用做思想工作、“洗脑”的方式,这对这些年轻的业务员来说,根本就没有什么效果。我决定在这个业务员队伍里投入“鲶鱼”。
我自己就是一条“鲶鱼”,但我还要再找一条“鲶鱼”,于是我对业务员的分区进行了微调。
我将以前三个业务员负责的区域合并成南北两个大区,抽调出一名业务员。我和抽调出来的业务员分别到南北两个区域去开展业务工作。“鲶鱼”没有具体区域,在大区域范围内开展业务活动,但有几个条件:
1.没有开发的空白市场(例如某小乡镇,我们的产品还没有进入),“鲶鱼”可以进入,开发成功后,收益归“鲶鱼”。
2.对一些影响力比较大的店,区域负责的业务员做不了的,“鲶鱼”在通知他的前提下进行开发,收益归“鲶鱼”。
3.对一些经济比较发达的乡镇、县城客户,如果连续两个月没有实现有效销售,“鲶鱼”可以在该县城、乡镇开发其他的客户。
政策推出后,所有的业务员在正常的工作量之外,大力抢占空白市场,搞不定的客户,纷纷主动找我协助开发,想办法帮助销量不好的零售店提升销量。业务员每天回到公司,盯着终端动销表看还有哪些客户没有动销。
而我和另一条“鲶鱼”,没有自己固定的地盘,更是千方百计找客户,不少村级小店都被我们开发出来。有些村级小店的总销售不大,但由于对手忽略,给我们带来的实际销量并不比乡镇客户差。
“鲶鱼”出击两个月,所有的业务员被我们两条“鲶鱼”逼迫,各自的工作效率提高很多。这正是羊群背后放狼的计策:拼命喊口号让羊群快点跑,不如羊群背后放一条狼,看哪只羊还敢慢悠悠?

剔除无效客户

整顿完业务员,轮到整顿零售终端。
公司经营数年下来,累计客户数量不少,根据二八法则,肯定有大量的客户是创造不了价值的,有些客户如果算上业务员的维护成本、时间成本、应收款占用资金等,甚至是亏损的状态。
我想把这部分客户找出来,但如何才能判定一个下线客户是无效的呢?
我有两个判断依据:
1.连续两个月没有实现销售的客户,直接列入准无效客户。
2.每一个业务员,确定自己下市场的拜访路线图,准无效客户如果在拜访路线图上属于边角地区,业务员要特意坐车过去的,列为无效客户。
3.准无效客户在路线图是顺路客户,如果应收款超过一台机器的,列为无效客户。
所有的无效客户,半个月内,终止合作。清理无效客户后,公司的客户数量下降了30%,应收款下降了20%,销量却没有什么变化,业务员的有效工作时间反而提高。
经过这瘦身三板斧,公司的销售班子终于轻装上阵。又一个季度之后,老板看财务数据,利润率与之前相比已不可同日而语。

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2012年09期,转载请注明出处。(作者: 罗火平)

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引用 罗火平 2012-9-28 10:44
这篇文章我在灯下道捭阖进行了分享。效果还是不错的。

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