运营中心的奥秘 在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中,运营中心是关键环节。 吴长江对运营中心的掌控,则在于错综复杂的利益与制衡。 运营心的操盘手由雷士委派 运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定,薪酬由两方共同承担。 如《运营中心与办事处职能界定》所示,运营中心更多的是执行层面的职能,办事处更多的是计划、检查运营中心。 一方面,吴长江对运营中心进行利益输送:极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。 另一方面,雷士通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导与监控,以经济处罚、撤销运营中心为威胁,对其进行干预和控制。 向运营中心输送特殊的支持政策 比如针对运营中心的工程大项目,很多都由吴长江本人亲自拍板决定。 中国的工程项目,特别是一些大的项目,其“游戏规则”往往“不足为外人道”,要搞定这种项目,经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持,而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持,往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。 控股运营中心或一级分销 在消费品流通领域,经过中国企业的多年试错,证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的,这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇,而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。 厂商之间的第一种关系叫“业务对接”,简单讲,就是逢人发货,见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇,大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家,就是这种关系的典型代表。 厂商之间第二种关系是“管理对接”,即在产品交易之外,厂家在管理上给予市场相应的支持,比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。 但这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂,要么厂大欺店。任何一方做大,必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。 厂商之间的第三种关系,即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”,股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题,双方之间完全是利益共同体。 近两年,雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式(渠道结构图红色方框内所示)。这一模式在家电行业较为普遍,但是照明行业仍是第一次。 同时,吴长江个人控股渠道,也已经成为其即将推行的计划重点。 吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强,哪怕吴长江在股权结构上被边缘化,雷士产品流通的咽喉——渠道资源,仍然掌控在运营中心手里,也就意味着掌握在吴长江手里。 如此盘根错节、错综复杂的厂商关系,作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德,当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”?但是,这就是中国商业环境。中国的营销,不完全像市场,更像江湖。 但是,商业上的交往本质上毕竟还是“利字当头”。雷士“逼宫事件”中的经销商群体,多数都是运营中心,而广大的二级分销商,大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言,利益诉求远大于情感诉求。 (盛斌子:十余年营销经理人生涯,现为多家企业营销咨询顾问,中国百位品牌营销与策划代表人物。) 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。 责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核:徐昊晨 免责声明:本网部分文章来源于第三方平台,不代表本网观点,如有侵权请联系我们删除! |
销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5 )
GMT+8, 2024-4-24 05:20 , Processed in 0.034307 second(s), 20 queries .
Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司
© 1994-2021 www.cmmo.cn