资方买不到的那个雷士

反目之前，吴长江在股权结构上就没有绝对的话语权了。
在香港上市的雷士，第一大股东赛富持股18.48%，第三大股东施耐德持股9.2%，加起来大大超过吴长江的18.41%。
吴氏当初曾费尽心机、不惜翻脸，将占公司大头的创始伙伴赶走，足见此人对控股权力之重视，为什么甘于股份逐渐被稀释，成为小股东？
现在大家都知道答案了：除了股份，吴长江手上另有与资方搏杀和讨价还价的筹码。这就是渠道，雷士的核心价值。
赛富方面领头人阎焱一再认为吴长江搞“价值转移”，所谓的转移对象，说的就是雷士的渠道。任凭你赛富、施耐德、高盛如何吃进股权掌控董事会，只要渠道跟吴长江是利益共同体，是一条心，吴长江就有翻牌的筹码。
正是熟知这一点，吴长江才会如此大胆地让资方不断注资并掌控股权，而这一点对于资方来说却显得陌生。尽管吴长江在融资问题上表现得像个白痴，但在雷士照明所属的行业问题上，正像吴长江所说，“没人比他更懂”。
他懂得用“义”、用“利”把经销商牢牢地绑在一起，甚至不惜成为经销商利益的代言人。这一点让阎焱感觉吴长江有点“吃里爬外”。
阎焱只知道吴长江搞“价值转移”，看到了问题的现象，却没有看到实质——从资方角度看，收购的是这家企业，经销队伍不过是企业外围的辅助，因此，在代表股东利益的董事会来看，吴长江有些“吃里爬外”；而在吴的眼里，经销队伍才是企业的“里”，代表资方利益的董事会才是“外”。
就企业经营的实质来说，吴长江看得比资方更透彻。

不容忽视的交易成本

一家完整意义的企业，包含的不只是生产资料、厂房地租、管理团队等企业“内部性”资产，还包括分销体系下的所有设施和团队等企业“外部性”资产。
企业的“内部性”资产主要包含产品生产的“生产成本”，而企业“外部性”的分销体系关系到的是企业的“交易成本”——通过稠密的销售网络把商品售卖给消费者。
生产有成本，售卖也有成本。而这个售卖成本，就是新制度经济学家科斯所提出的“交易成本”。当然“交易成本”里包含的不只是卖方的成本，比如分销体系的建立，企业为了达成交易所付出的平台、人员、管理、服务成本，还有买方的成本，比如：购买的便利性、易于甄别、信任、花更少的时间思考等等，换句消费者的话叫“你得方便我买”！
当前电商突飞猛进，就来源于交易成本的大大降低。电商除了省却实体店的铺租成本让利给消费者外，消费者也可以省掉去实体店的时间，通过同类排名、用户评价记录去选择商品，省却了咨询商品的时间和人力成本。
国内多数企业关注“生产成本”的控制，而忽视了“交易成本”的控制。
一个完整的企业，一定是围绕“生产成本”和“交易成本”来展开的，只有具备“生产平台”和“交易平台”两项者，才配称之为企业。这就是企业的实质。
所以，不要再把分销系统当作企业的外部，它本来就是企业的核心资源。

香港“跑单帮”的启示

科斯在《企业的性质》一书中提出：一个企业的性质包含了两点，第一就是控制生产成本，第二是控制交易成本。
香港20世纪60年代的“跑单帮”，是一群往返于欧美市场与香港加工厂之间的个人，但这些个人已经拥有了企业的性质，他要克服欧美市场不同服装需要的“交易成本”：要花时间精力收集很多订单，又要把不同的订单分发给许多小加工作坊，并负责控制生产成本、监督产品品质。
“跑单帮”虽是一个个体，本质上却是一个个微型的企业，完成了企业最核心的两个部分——生产成本控制＋交易成本控制。
从这个意义上来说，中国的大多数企业都是加工厂，而非企业。仅仅拥有生产能力的企业，顶多算半个企业，不是完整意义上的企业。
多数时候，企业与经销体系很多是伙伴关系，而非隶属关系，这导致了我们不太习惯把经销体系看作企业的重要组成部分。除非这个经销体系由企业直控，否则我们总把经销体系看作“企业外围”。
资方所收购的雷士实际上是收购了雷士企业的一半，即企业的“内部性”，而吴长江还掌握着企业另一半——“外部性”的渠道。
许多人都把企业方的吴长江看作引狼入室的受害者，岂不知对于资方来说，也是这场失控局面的受害者。
资方的受害在于自己并不明白：中国企业的“外部性”甚至比企业的“内部性”更重要，资方误以为控制住企业的“内部性”就控制了企业，而事实是企业的“外部性”才是企业的核心资源，特别对于像施耐德这样的产业资本来说，等于花了全价买了半个商品。

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