疲软时代，中小企业如何突围

在经济下行的压力之下，众多企业面临成本上涨，业绩下滑、库存陡增、客流量减少、单店赢利能力下降、终端不动销等方方面面的压力。
对中小企业而言，由于自身的抗风险能力较差，几乎每天都如履薄冰，任何一个营销策略上的失误，都可能将企业推入深渊。生存还是死亡，是每家企业都必须直面的问题。

反思原有渠道模式
传统渠道VS现代渠道。在通路终端化的趋势之下，很多中小企业加大了在现代KA渠道的投入，这也难怪，一方面，作为现代渠道的代表，KA已经成为大势所趋；另一方面，KA作为品牌宣传的阵地，可以为通路招商提供品牌背书。
不过，KA本身也充满争议。且不说其各种费用令企业不堪重负，就连KA系统自身也面临着经营困境：2012年上半年，有着“中国沃尔玛”美誉的永辉超市净利润同比下降超过30%；人人乐同期亏损5500万元～6500万元，同比跌幅超过3位数。
同样，国际零售巨头沃尔玛、家乐福的销售业绩同样并不理想。这足以令曾将KA奉为圭臬，不惜代价进入其中的中小企业深刻反思。
实际上，对于资金有限的中小企业而言，是否进入KA需要仔细考量。一旦KA门店业绩不佳、结算不及时或关门，都会给中小企业带来重大损失，占用大量的资金不说，前期的各种名目繁多的费用也构成一个不小的压力。
面对这样的渠道格局，中小企业一味追求现代渠道显然是不明智的。实际上，中小企业需要在现代渠道和传统渠道之间合理分配资源。曾几何时，KA有一统天下的趋势。实际上，在中国市场，通路在短期内不可能被KA完全取而代之。相反，在经济下行的趋势之下，传统渠道的一些优势凸显出来，比如费用低、货物周转快、资金回笼快、后续服务成本低等。
因此，在消费疲软时代，企业不妨重新审视下传统渠道。
当然，回归通路渠道并不意味着放弃KA，对中小企业而言，要对现代渠道业务模块进行调整和优化，使之成为企业的“包子”，而不是“包袱”。
中国企业对KA门店应当采用“有所为,有所不为”的策略：对于整体业绩优良，单店营业额在地区同类终端中排在第一梯队，结算及时、无乱扣费用，总部集权制较高，配送、服务及时、企业市场维护人员能够顾及优质KA门店，可由厂家出面与之谈判，整合双方资源、实现共赢。
对于不符合上述标准的KA门店，建议厂家让出部分利润，交由当地代理商与之合作，代理商在所在区域的配送、服务、门店管理等方面都有的优势，且绝大部分代理商都不是经营一个品牌，多元化经营也“分摊了”其与KA系统合作的各项费用支出。  
选择深度分销时量力而行。近年，众多企业都在实施深度分销和渠道扁平化。过去几年，许多企业的营销重心已经由省会城市下降到地级市、再到县级市，部分企业将渠道下沉到乡镇，有些企业甚至在乡村已经开发出一级经销商。比如海天、太太乐等。
深度分销是一个“烧钱”的策略，对大品牌、大企业而言，渠道下沉相对容易实现，但对很多品牌影响力有限、资金、人力相对不足的中小企业而言，是否采用深度分销就值得商榷了。对这类企业而言，采取逐步推进的策略更为稳妥一些：首先，深度分销的区域有讲究，有一定基础的成熟市场才适合这种模式；其次，在开拓市场的时候，应遵循由近及远（距离企业总部或根据地市场）的原则，以节省运输、人力成本。再次，尽量选择经济相对发达、购买力强的市场开展深度分销。
开发新渠道。除了通路和KA之外，特通渠道同样值得企业关注。特通渠道是相对大众流通渠道而言的，比如学校、铁路、航空港、网吧等，这类渠道具有封闭性和高利润率的特点。这类渠道在操作模式上与传统渠道区别很大，需要采用“公关+市场操作”的运作模式。
近年，随着互联网的普及，电子商务的重要性与日俱增。很多中小企业仅靠电商渠道，就实现了1年几百万元甚至上亿元的销售收入。所以，中小企业应尽快建立独立的网购事业部，针对网络消费者量身定制产品。
那些被忽视的非主流渠道。还有一些销售渠道，尽管很多企业有所涉足，但未能引起足够的重视，如国际贸易渠道、OEM/ODM代工渠道、团购渠道、礼品渠道等。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 张 枫)
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