跨国对垒本土：博弈升级

跨国公司因经济实力、营销运作的成熟化，带着天然的优越感进入中国市场，但跨国公司在中国市场的竞争，也并非所向披靡、无可抵挡，事实上，因傲慢与隔膜导致水土不服而败退的案例，与成功案例一样多。从30年中国市场的竞争实态及跨国公司在中国的营销实践看，在所有开放竞争的行业，跨国公司与本土企业的战绩，可谓半斤八两，二者打个平手。

跨国公司vs本土企业

跨国公司“超级变脸”
跨国公司进入中国，确实带有一种天生的优越感，甚至傲慢，这是源于对其资源优势、品牌历史、产品优势、管理系统的自信。但十年之间，跨国公司在中国经历了一路领先、水土不服到入乡问俗的大转变。
1.收购为上策。西方商业遵循一个著名的定律：战胜不了的敌人就是朋友（据说出自钢铁大王卡耐基），这句美国式的商道与“只有永恒的利益”的英国式商道同样著名。这些商道思想直接影响了跨国企业将兼并（M&A）作为市场竞争上策的思维。从欧莱雅收购小护士，到百胜收购小肥羊、雀巢收购银鹭、徐福记，收购优质本土公司，并延续本土品牌操作模式，逐步改造供应链、管理系统等，是跨国公司本土化最成功的落地方式。
2.市场下沉。跨国公司进入中国之初，产品价格普遍高于本地产品，造成销售集中在一、二线发达城市的现象。随着中国城市化的飞速进展，三、四线城市成为消费基数、购买力、市场启动速度、营销ROI（投入产出比）都很理想的“新兴”市场。越来越多的奢侈品牌都进行了三、四级市场的渠道下沉、终端精耕，抢滩新兴商圈、卖场、零售终端等。
3.产品本地化与产品线延伸。产品本地化是跨国公司开始以中国消费者的消费偏好，对其产品内容、包装等进行改造。嘉士伯从2005年起，开始推出清爽的“冰纯嘉士伯”（Chill），迎合中国消费者的口味。肯德基更是稳步引入油条、豆浆、皮蛋瘦肉粥等中式快餐产品。汽车、体育用品等品牌普遍采取这种品牌策略，如耐克的高尔夫系列，宝马、奔驰的不同系列车型，目的都是要“通吃”品类各价格带的主流消费空间，压缩本土品牌的空间。
4.疯狂广告战。尽管央视标王悲剧里的主角大多是本土品牌（如秦池等），但不做标王的跨国公司才是中国媒介的真正大买主。从电视、杂志等传统媒体，到互联网、微博等新兴的数字媒体，跨国公司的媒介投放量都要大得多。时尚、奢侈品产业的所有媒体及其相关联的影视、活动等，都控制在跨国时尚集群（时尚集团、谢桦传媒、时尚芭莎等媒体，跨国品牌，跨国4A公司等）的手上，形成一个强大自我繁殖的产业链，成为本土时尚品牌、设计师品牌难以跨越的门槛。
5.渠道绞杀。在经历短暂的本土品牌的终端拦截冲击之后，跨国公司开始重视中国市场渠道的复杂性。最后一米的货架战争、分销商一体化、终端控制等渠道营销战法，开始出现在跨国品牌的营销预算之中。卡夫、联合利华、宝洁在现代零售终端的强势陈列，箭牌、可口可乐在三、四、五级市场的分销覆盖率，洋酒、洋啤对夜场酒水供应权（或经销商）的垄断，跨国化妆品牌对百货专柜的垄断，都说明跨国品牌的本土渠道战已经进入了“绞杀”阶段。

本土企业“近水楼台”
客观地说，就中国市场而言，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装、奢侈品等。但在家电、零售、体育用品、网络、电子商务、食品饮料等领域，还是出现了一大批的行业领袖级本土企业。这说明，在本土市场跨国公司虽然能量巨大，但优势实际上是短暂的，本土企业在本土具备着一些对抗或化解跨国公司压力的“原生性优势”。
1.人和优势。再强大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，这是毛泽东军事思想的核心，用在商战中依然有效。本土企业用私交勾兑的人际关系，对抗跨国公司的资源强权。跨国饮料、冷饮品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企业会通过投放冰箱电费等，让跨国公司的冰箱变成本土品牌的陈列道具，这是零售中的“货架战争”。
2.本土消费文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很难完全同化。消费文化上的差异，是跨国公司最难跨越的障碍，即使进行最彻底的本土化。那么，所有与本地消费文化相关联的产业，从长远看，都必然是本土企业的舞台—这些产业当下的问题，还是本土企业的产品品质及营销关联没有真正专业化所致。
3.营销人才的回流。随着《劳动法》等内外环境的改变，本土企业的用人思维与人才待遇等也在变化，很多规模化的本土企业，在人才吸引力上已经超过了跨国公司。跨国公司对本土人才的晋升天花板与歧视做法，让优秀人才向本土企业回归。
4.本土营销的创新与进步。一部分中国式大败局的流星企业，并不能代表大多数本土企业营销能力的进步，就以中国企业主的EMBA培训热，本土营销高管的MBA化，本土企业与本土营销咨询策划的合作等来看，本土营销的进步就是一个必然结果。

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