天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表

2012-8-9 16:40| 查看: 346617| 评论: 0|原作者: 荆晓娟张振平

摘要: 过去三十年，中国的经济模式是以制造为驱动中心的，营销模式是以广告占领消费者心智、以产品占领渠道为核心的。它们在创造了三十年中国经济奇迹的同时，也将中国带到了目前“库存之国”的窘境。今天，当整个中国都在为如何处理库存、如何防范新三角债、如何挖掘内需、如 ...

用国内外最好的原料来制造鲜啤，并不是执行这个顶层思路的最难点。天湖面对的最大挑战，是产品保质期极大地缩短之后，对整个企业运营模式的颠覆！要知道，大部分的啤酒同业都选择制造熟啤，超长的保质期，使得卖啤酒的与卖纸尿布的，能找到更多的共同点。而天湖则要确保在几天之内，产品从工厂顺利摆上终端，被消费者买下，并喝掉。
想象一下：终端老板们每天都可以预测这款啤酒能占多大的份额，而且他们很有信心，这个量是可以销售出去的—因为消费者对终端的信任和无数次稳定的同比销售业绩都证明了这一点。
此时，终端就可以大胆地向二批要货，而二批也可以大胆地向一批要货，一批也可以大胆地向厂家要货，而厂家的生产计划和物料计划可以编排得非常平滑，对原材料、水电、人工等也可以计划得非常到位，整个链条都会减少因为临时安排而导致的意外，这个时候，整个链条是非常顺畅而低成本的—连跟这个企业合作的银行贷款经理，都可以预计这个企业要款的时点和额度，得以从容安排好资金计划。这样的链条节省的钱，远大于投机、压库、冲量得来的短期效应。

全球领先的零库存模式？我做到了！

你听说过国际品牌ZARA的中转零库存，你听说过国际品牌大众汽车的上游零库存，你何时听说过中国企业的成功零库存？海尔2010年试水家电行业“零库存管理模式”，经过千难万险的改革，海尔的资金和存货周转时间只不过下降到了4天。
而天湖啤酒的库存只有……对不起，是0.5天，也就是说，不到1天！
在当今的市场上，几乎绝大多数的饮料企业，包括啤酒企业，都采用“压库”的方式实现渠道占领。也就是说，本来二批商只能进100%的货，但企业跑过去用各种说服和利诱方法，让二批商进150%的货，这样才是大功告成。
他们认为：我把货压在渠道上，渠道商自然要帮我向终端、向消费者进行推销；而消费者的需求是很有弹性的，只要渠道用力够强，“需求”是可以被压出来的。因此你才会听到众多管理者说出这样一句话：“你不压货怎么做市场？”
货压住了，就是库存。但天湖模式却是尽量不去占用渠道商的资金（天湖一批商每天提货都是现款现货，走多少货交多少钱），这个模式究竟是怎样运行的？
请看一个周转故事：
每天下午3点，天湖开始决定第二天的鲜酒产量。决策依据完全来源于销售的数据，即销售每天了解终端需求做好订单，之后汇总，交给生产部做评估，决定第二天的生产。
这里的关键是：当天收集的渠道订单。天湖反复给二批商倡导：一定不要进多了货。你能卖100箱，哪怕多进10箱也不行。这样才能保证厂家的库存达到最低，例如一天生产2万箱酒，第二天库存最终只在百件的级别。
下一个环节的一批商，则是在第二天上午6点开始到厂家进货。天湖要求一批商对二批商和大的终端，保持“1日2配（送）”甚至“1日4配”，快速响应二批需求；二批对于终端同样如此，在根据当天中午天气、终端反馈的数据修正基础上，至少保持“1日2配”。
高频次、低批量的配送，保证了二批和终端的库存压力最低，但回报效益最好（好的二批和终端，他们的一笔货款可以在一天内转2～4次，相当于别人赚1份钱，他们赚2～4份钱）。这就是尊重终端那亘古不变的盈利法则—“勤进快销”。
当然，二批、终端在订单上反映的第二天销量预期，可能很精确（根据往年和往日经验），也可能很不精确（由于天气变化或活动上线），这里就要求天湖进行修正。假如没有考虑天气因素，终端进货多使得产品多放了几天，那么当消费者感觉这里的啤酒不新鲜时，他们以后就不来了。而天气指数，一直是天湖的产销量预测法宝之一。
天湖将消费者、终端、二批、一批当作了紧密的“一体”来进行考量。当我们将天湖模式讲给有些酒厂时，他们说“这种模式是我们做梦都做不到的”。
其实，是他们的理念不到位。如果仅站在厂家这边考虑问题，整个链条瞬间就会变为另外一个运作模式—在压货模式下，貌似厂家赚得多，过得舒服，其实最终消费者转投的机会成本、渠道成本，都需要厂家（品牌）来做远期支付。这个代价远远高于天湖支付给一批商的由于一日多配而增加的物流费用。

上下游一体化：源自共识、共振、共享、共赢

零库存的背后，实际上是一种“上下游一体化”的经营模式。零库存是它的结果，但上下游一体化的内涵绝不止“完成零库存”这么简单。
我们尤其应该关注在完成上下游一体化过程中，天湖所做的投入：
向下游，天湖高管历经10年，完成了对一批的梳理和转型、二批的整合与培育、终端的扫描与教育，在此过程中，并非风平浪静，而是充满艰险和挑战：
要知道，仅仅在抚顺市区，天湖啤酒就要面对7000～8000个形色各异的终端。要完成零库存，真正拼的是信息沟通的畅捷和行动落实的迅速。如果按以往，终端信息到二批，二批到一批，一批到厂家，如果你玩过“信息接龙”游戏就知道，只要这个链条上有一个环节拖延，整个链条的商流、信息流以及随之而来的物流、资金流就会被打乱。渠道乱了，最终影响的，其实还是客流—这就进入了死亡循环。
但厂家不可能完全取消渠道，只有二批商的运输工具，才能将啤酒拉到大街小巷的终端；只有第三方物流和资金平台的KPI强制，才能保证二批商的送货效率和厂家的资金效率。因此，天湖模式的内在要求，就使得天湖很早就开始将一批商转型为物流和资金平台；而天湖直接面向二批，进行市场的精细运作。
但无论推动一批转型，还是推动二批精细运作，都需要让渠道商感到厂家与自己是一条心，一个利益共同体。因此，从当年转型开始，到今天运作稳健阶段，天湖高层领导要花很多时间面向渠道商开展服务、解决问题、现场办公、提供支持（这也是娃哈哈老总为什么总在市场上跑的缘故）。
这种“一体化”乃至类似“大家庭”的运作模式，要解决的问题可不只是什么终端反馈、产品问题，还有一批、二批商的资金问题、股东问题，甚至还有家庭问题。这是一个盟主必做的，例如全球最大的便利店连锁7-11在考察加盟商时，就必须关注加盟者的家庭问题。这在那些压完货就完事的品牌看来，是完全没有必要的。
实际上，这种“一体化”不仅仅面向下游。向上游，天湖在原料供应商（如水、大麦、啤酒花、酒瓶）、资本供应方（银行）、设备供应方等方面，都进行了深度整合，并保证了整个链条的品质化运转。
例如，由于天湖啤酒的整个生产、销售链条非常稳定，因此资金运转情况也非常稳定（天湖长期债务为0，只有短期流动债务），银行在对天湖做贷款服务的时候就很好管理，基本上都知道天湖什么时候用款，用多少款，可以提前很久就准备，无需调动任何紧急资金项目，降低了大量的资金成本。

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