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当你听见老板说明年必须增长130%……

2012-7-26 10:03| 查看: 45663| 评论: 0|原作者: 金焕民

摘要: 持之以恒地重视市场基础的高管并不多见,人们对业绩的兴趣永远高于对市场基础的关注。正如所有人都知道健康很重要,却依然不改“中年人因拼命而住院,老年人拼命锻炼”。

业绩增长来自哪里

 

保增长是企业营销的重要使命。但是,在很多企业,根本就没有围绕确保增长的策划,更不奢望它能成为营销工作的核心。这样的企业,刚一出招,就输在了起跑线上。

增长表现为三种状态,也体现了增长的基本规律:

1.短期业绩增长,主要靠具有竞争性、吸引力的销售政策。其对象是已经有一定市场基础的品种和区域,这种增长可以期待,但整体上是有限的。过度操作,有竭泽而渔之忧。

2.中期业绩增长,主要靠市场基础的强化。主要因素包括:产品丰富、产品升级;市场增加、区域扩大;销售网络与终端的完善、加强;市场地位和市场影响力的强化。这种增长,在行业周期内,几乎是无限的。但随着行业周期的演进,也会进入僵局。

3.长期增长,主要基于产品换代和导入新业务等战略性机会。如果一个企业能够建立三种状态并存的增长机制,那么,它就可以实现持续增长,甚至是爆发式持续增长。

 

策划基于销售政策的增长

 

基于销售政策的业绩增长是最简洁、最直接,也是最实效的增长方式。对于这种最常用的方式,不打算多讲,却又不能不讲,仅讲关键点。

销售政策表面上看是典型的战术营销工具,实质上它也是企业实施战略营销最核心的工具。企业营销战略的失败,往往是因为在销售政策上的短期行为而功亏一篑。

1.长期性:基于产品生命周期考虑销售政策。这会最大限度地挖掘产品生命周期内的销售业绩。为什么知名品企业的产品生命周期较长,而其它企业的相对较短?尽管品牌是关键性因素,但它们有清醒的认知和专业的价格与促销政策,才是更关键的因素。

2.整体性:一地一策表面上看,销售政策更具针对性,却不可避免地伤害销售政策在整体上的一致性。

3.阶段性:不同阶段必然有不同的销售政策。大企业往往容易忽略销售政策的阶段性,而中小企业则容易忽略长期性与整体性。不论大小企业,都应该坚持的策划原则是:做到实效却不急功近利,追求短期业绩却不短视。

通常,过度竞争会导致销售政策失误,往往是失误的外因;过度追求短期销售业绩导致销售政策失误,才是失误的内因。

 

策划基于市场基础的增长

 

企业的营销工作,可以简单归结为“打基础”和“挖潜力”。

看一个企业的营销,一是看销售业绩,一是看市场基础。评论一个企业的营销工作,一是看销售政策,一是看销售工作。

1.就产品而言:是不是在不断丰富,是不是在不断完善,是不是在不断升级?金牛是否足够强大、足够稳定,明星是否能够最终修成正果,儿童是否得到“优生优育”?

2.就市场而言:老市场是否稳定、是否在优化,新市场是否在成长?市场数量是否在合理、有效地增多,市场结构是否在有效优化?

3.就渠道而言:结构是否在完善,终端是否在优化,控制是否坚强有力,表现是否令人满意?

4.就营销工作而言:通过强化哪些工作能够提升业绩?通过优化哪些工作能够创造带来成长?

用以上排列的方式检查市场基础,可以拉出一个很长很长的清单。但在现实当中,能够真正关心并持之以恒地重视市场基础的企业和营销人员,并不多见。人们对业绩的兴趣永远高于对市场基础的关注。

正像所有人都知道身体健康十分重要,但真正愿意为增加体质持续“付出”的人却屈指可数。所以,我们经常会发现,中年人因拼命而住院,老年人“拼命”锻炼。

因此,如果你能够回答如下问题,并逐项解决,那么,确保增长的市场基础问题也就迎刃而解了:

1.产品承担多少责任?比如哪些产品能够支持增长,能够贡献多少,如何落实?与此相关的问题是,还应该增加哪些产品,以弥补现有产品的不足?

2.市场承担多少责任?比如哪些市场能够支持增长,能够贡献多少,如何落实?与此相关的问题是,还应该开发多少市场,以弥补空间的不足?

3.营销人员承担多少责任?比如人员数量是否足够,员工能力能否满足,积极性或责任心够不够,如何解决?

4.市场基础是否薄弱?如何加强?如何制定既有效又不至于对未来产生负面影响的销售政策?如何加强管理,如何有效激励?

 
(作者: 金焕民)

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