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管理输出是改造经销商的灵丹妙药?

2012-7-25 10:28| 查看: 37818| 评论: 0|原作者: 刘新华

摘要: 可以设想一下:一家代理多个品牌的经销商,碰到几个厂家都来兜售分销系统,如何是好?个中还有小秘密,分销系统一般与厂家的中央处理器相连接。这其中的意味,你懂的!

管理输出成了灵丹妙药

 

与前几年相比,眼下经销商的日子颇似秦琼卖马,过得很有些凄惶。生意越来越难做,钞票越来越少,甚至一些经销商已经开始一点点向外赔,萌生了剥离、撤退的打算。这光景,怎一个愁字了得?

经销商是厂家的客户,客户就是上帝。“上帝”过不下去,厂家也难以安生!如何快速让经销商的经营思路与时俱进、如何让经销商的经营能力开拓创新、如何让经销商学会向市场要钱(而不是向厂家伸手要钱),成了厂家的当务之急。

于是乎,厂家以“救经销商于水火”自居,堂而皇之地开始对经销商做深度“改造”,管理输出隆重登场,成了这场声势浩大的改造运动中最靓丽的一道风景线。

所谓管理输出,就是厂家把自身认为先进的管理理念、方法、工具,输送到经销商的肌体中,期望能够帮助经销商逢凶化吉、枯木逢春、浴火重生。

各厂家的管理输出各式各样,输出内容也不尽一致。粗略汇整,大致有三类:

 

1.观念类。

包括市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念、向市场要效益观念、为下线用户服务观念等。

常见命题:经销商的归宿和命运、经销商该向厂家学习什么、经销商如何获得厂家支持、如何做个受欢迎的经销商……

常见输出方式:经销商大会高层宣讲、厂家员工耳提面命地传道解惑、集中举办经销商培训(包括针对经销商的员工培训)、经销商参观工厂、选派经销商参加行业大会。

 

2.方法类。

包括管理学中有关计划、组织、领导、控制的各种管理方法和技巧。

常见命题:经销商如何成功转型、经销商建立新型盈利模式的八大方法、经销商如何完善产品结构、经销商如何掌控终端、经销商如何激励和领导员工、经销商财务管理难题及破解术、经销商如何博弈商超、经销商如何管理下线客户、经销商采购和库存管理……

常见输出方式:同“观念类”的输出方式。

 

3.管理工具类。

主要包括一些规章制度、管理表格、业务流程、合同范本、财务软件、分销系统软件等等。

输出方式:大多无条件免费提供,偶尔象征性收取一定费用,或者设置一个较低的门槛值,只要达到条件就赠送。

 

管理输出为何屡屡失效?

 

与经销商相比,厂家自然都是见过“大世面”的,输出的内容也不乏精华。但以笔者所见所闻,厂家的管理输出常常只见风雨难见彩虹,一阵浮嚣之后又很快归于死寂,真正管用的很少,遑论救经销商于水火!

个中原委,主要有三:

 

1.厂家的管理输出,大多从书本出发,重理论轻实际,重宏观轻微观,与经销商的实际需求不能对接,禁不住实践检验。

一家国际级大牌企业,一度向经销商输出“员工绩效考评办法”。经销商原先考核员工办法,一般是“底薪”加“提成”(比如底薪400/月,然后每销售1箱提成0.1元)。土办法虽精细不足但简单有效,行之有年。

但这个方法被厂家批驳得体无完肤,认为忽视了业务工作最重要的环节——“过程管理”。于是厂家要求经销商将办法改为“底薪”加“过程指标奖金”(与生动化、拜访率、成交率等过程指标挂钩)。

结果让人大失所望:一方面,过程考核需要相当多的配套管理工具(后勤、财务、信息反馈等管理支持),甚至要增加组织层级(营运管理或者稽核),尤其要考验经销商的管理耐心和细节功夫。这让绿林出身的经销商极度不适应。没过多久,员工还在苦苦坚持,但经销商老板率先缴械投降不干了。

另一方面,过程管理的结果,是员工工资没有少发,业绩却下降了不少。原因很简单,没有过程必然没有结果,但有了过程却不一定有好的结果。尤其一些二三线品牌,没有业绩捆绑的驱动力,光靠业务员“文过饰非”的过程,简直自寻死路。

类似这种从本本主义出发、根本不能落地生根的管理输出,这几年在业界比比皆是。比如,经销商“全面e化工程”、分品类核算财务系统、进销存管理系统、终端分销系统等,这些都是颇具科学性的东西,但它们要么加大了经销商的管理成本,要么与经销商现实的、落后的生产关系相抵触。这些东西在大多数中小经销商那里,都无一例外成了烂尾工程。

 
(作者: 刘新华)

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