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复制失败,如何快速止血

2012-7-16 14:27| 查看: 38503| 评论: 1|原作者: 罗 建

摘要: 企业在基地市场复制失败以后,确定关闭市场,可参照以下5个步骤,避免遭遇更大风险。建立专项小组失败的区域市场,善后工作一般比较复杂,专业性较强,涉及财务、人事、物流、法务等多项工作,单纯靠市场人员处理,不仅效率很低,且容易和客户产生纠纷,加大公司损失。此 ...

企业在基地市场复制失败以后,确定关闭市场,可参照以下5个步骤,避免遭遇更大风险。

建立专项小组
失败的区域市场,善后工作一般比较复杂,专业性较强,涉及财务、人事、物流、法务等多项工作,单纯靠市场人员处理,不仅效率很低,且容易和客户产生纠纷,加大公司损失。
此外,有的市场人员在离开之前,存在钻公司漏洞大捞一笔的想法,所以公司总部应集合总部各职能部门人员与市场人员,建立联合工作专项小组,快速下沉到区域市场。

摸清客户底细
在即将关闭的区域,有的经销商早就不想做了,但有的干得正欢,负责人应选择经销商中比较有威信的意见领袖进行沟通,即使公司付出的代价大一些,也务必取得意见领袖对公司关闭市场的支持和理解,再通过他的现身说法来做其他客户的工作,方能事半功倍。
中国人是要面子的,分手,一定要顾及客户的面子,切忌草率行事。
在河南,有一食品厂要调整市场,市场负责人直接通知经销商来郑州开会,没有提前做疏通和准备工作,结果在宣布关闭一部分市场后,那里的经销商马上团结起来,要厂家立马兑现之前的费用承诺,搞得厂家骑虎难下。

“算账”的技巧
获得客户理解之后,小组要清点一下经销商的库存与市场未支付的各种费用,预估退货会带来多少损失。几项支出汇总后上报公司,看总部是否认可此损失。如果认可,就开始和经销商“算账”吧。

1. 库存不可退货。
公司和客户的账务一般分三大块:第一块是经销商的铺货与库存商品如何处理,第二块是经销商前期的市场投入费用如何处理,第三块是经销商的返利问题。
第一块最棘手,原则上不能让经销商退货,因为一退货,就会涉及物流和商品残损费用。厂家可以提供赠品,做活动帮经销商消化库存。如果部分经销商仓库库存和社会库存确实比较大,他又实在不具备消化能力,厂家就要调剂,把一些库存比较大或者当地不好卖的商品,调剂到好的市场去消化。

2. 协商费用承担比例。
第二块是费用和人的问题。经销商前期投入的费用包括两块:一块是厂家要求代垫的费用,一块是经销商自行投入的,比如进场费,终端陈列费,促销活动费,人员费用等。
代垫的有预算费用,公司肯定会认。双方起争议的,往往是经销商自行投入的费用。公司认为,这笔费用不好核查,会有水分,而且是经销商自行拓展市场发生的费用,公司不应该认。
可经销商的观点是,我也是为了赶快帮厂家打开市场,提高销量,才进行的市场投入,公司业务员对此很清楚。你们现在突然不做了,这种损失当然要你们认。
此时,可利用返利作为筹码,和经销商谈判,迫使其多承担费用。
因为按公司与经销商签订的合同条款,关闭市场的经营指标肯定是没有达成,公司原则不会支付返利,但返利费用一般不会很高,可作为经销商多承担先期投入费用的一张牌。
解决费用的过程中,财务人员一定要全程跟进,对账及库存盘点,来检查业务员有没有私自承诺费用,或经销商是否存在侵占费用及虚报库存行为。最后财务人员必须要盯紧经销商的对账表,保证双方债务的清晰和准确,避免后期纠纷。

留住好员工
关闭市场时,都会有一些员工被迫离开。企业一定要留住核心员工,因为经历过失败的核心员工,是企业的一笔宝贵财富。他们受过打击和挫折,经历过反思,能力在挫折中也有所提升。企业已经给他们交了一笔价格昂贵的学费,如果交完了学费,员工就离开了企业,企业隐形损失很大。
企业要耐心与他们交流,重新为他们制定新的职业发展规划,根据其能力特点,寻找适合的岗位,让他们重新建立信心。
笔者曾有一个这样的同事,他负责的市场确定要关闭后,他按照公司要求,任劳任怨,花了5个月时间处理完市场遗留问题,尽最大可能帮助公司挽回了损失。回总部后,领导和他交流,发现他对现代渠道很有兴趣,有一定心得,就将其调到现代渠道部,负责某重要客户的管理工作。他迅速适应角色,很快做出了业绩,重新找到了自己的定位。

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2012年07期,转载请注明出处。(作者: 罗 建)

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最新评论

引用 唐容易 2012-7-16 22:25
不错,有实际操作价值

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