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复制:这是一个伪命题?

2012-7-16 10:51| 查看: 35498| 评论: 0|原作者: 张 龙

摘要: 抛出伪命题这三个字,不是标新立异。之所以复制基地市场会败局频现,就是因为太多人迷信基地是可以复制的!还是从故事开始吧。河北是如何成功的用最内行的人操盘复制话说东起公司鉴于和行业老大昌泰公司的销量差距越来越大,三番五次调整管理模式、渠道架构和人员,仍然 ...

抛出伪命题这三个字,不是标新立异。
之所以复制基地市场会败局频现,就是因为太多人迷信基地是可以复制的!
还是从故事开始吧。

河北是如何成功的

用最内行的人操盘复制
话说东起公司鉴于和行业老大昌泰公司的销量差距越来越大,三番五次调整管理模式、渠道架构和人员,仍然落后,便决定复制昌泰“联销一体区域买断”(以下简称联销体)的经销模式。
这个模式的核心是以区域买断、封闭操作为价码,拿下当地最主流的客户和最主流的资金,在区域内全权运作产品的价格、网络布局和促销等。
公司上下非常重视这件事:东起公司总经理黄总亲自挂帅,全权协调,在市场基础相对好的北方成立华北大区作为试点,然后以总经理助理兼华北大区总监的职位,高薪延聘职业经理人陈立。
陈立曾是昌泰高管,昌泰北京和河北两省市的联销体更是由其早年一手建起,东起又从总部和各地抽调精兵强将,充实华北大区的几个核心职位,在政策设计和费用规划上也下放了相当的权限,就等陈立上位后一展身手。

放弃最能打粮食的地方
按东起公司的计划,北京作为首善之地和最能打粮食的地方,自然是复制“联销体”的第一个区域。让人颇感意外的是,陈立却是首先和河北分公司总经理王成一起研究河北省。
探讨得多了,王成终于看出来陈立先选河北的原因:一来,河北是陈立的老根据地,哥虽然离开河北多年,但江湖仍有哥的传说,昌泰那些雄霸一方、身价过亿的大客户大老板,正是他一手提携起来;二来,陈立在北京也有这种地位,但河北有其特殊性,是内陆市场,相对封闭,不像北京和天津那种平面市场,渠道早已扁平得毫无可操作性。
王成陪着陈立每天出出进进,倒是开了眼,做东起河北分公司老总这些年,业内的几个大佬,至今才得以亲见。

聚焦再聚焦
吃吃喝喝胡吹海侃三个月下来,王成看不懂了:陈立这一圈除了找昌泰的大佬经销商叙旧情谈人生,就是简单提了下东起的联销体。至于挖墙脚一起做市场,提都没提。
三个月后,邯郸的昌泰代理商(负责邯郸和邢台)主动联系陈立,表示出对联销体的兴趣。王成一拍大腿,跳起说陈总你面子还真大,这种昌泰的地市级代理商我费了老劲都没谈出个意向。
陈立听完,嘴上没说心里苦笑:现如今面子值几个钱?邯郸代理商之所以愿者上钩,是因为邯郸是河北的边缘市场,代理商在昌泰的地位也比较边缘,所以才有动力来打破这种局。
陈立抓住这个大好机会,想借机把邯郸和邢台的联销体集中力量做好。邯郸的这个代理商虽然在昌泰是边缘,但在邯郸和邢台,还称得上是主流客户。
为什么放弃核心做边缘?为什么不找大佬找小弟?
复制基地,有多少人一上马就是全面铺开轰轰烈烈的大工程,却不知道第一拳一定要收紧再收紧,收回来再打出去,确保一炮打响、二炮走红。

非主流的威力
邯郸模式的成功,在河北省起了很大的震动,其他地方的昌泰代理商都跃跃欲试。因为市场容量就这么大,东起品牌影响力比昌泰就差一点点,但毛利要比昌泰更多些。
王成现在才明白,陈立只顾吃吃喝喝,稍微吹吹风不直奔主题的原因。复制基地,事实胜过一切,在众人面前实打实做出实事,比你吹嘘一万遍远景还要强。
保定在这种大好形势下敲定了合作意向。保定融合了多方主流和非主流力量:主流方面,一下子把昌泰、东起和星星在保定的最大代理商全部拉了进来;非主流代理商更要重视,保定有个非主流出资不多也给了20%的股份,因为这哥们不知道靠什么关系攀上了东起集团董事长的关系,有事没事拿着这个领导那个领导的签字,竟然能开出来五折的货。
非主流就是非主流,对这“联销体”模式一开始还挺上进,后来听说具体操作上又是不能乱放货,又是不能乱放价,哪怕是跨门店销售都不行,哪怕是便宜一分钱都不行。这么麻烦啊?算了,算了!这个联销体模式,还不如我自己开五折货,再窜点货赚得多呢!
该非主流还真是敢干,到处窜货,保定的联销体模式自然流产。
陈立也拿这个非主流没办法。跟他谈判,他就拿出东起集团董事长的招牌,事情没法再做。
抓大放小吧!陈立耗了大半年时间,大略将河北的市场梳理了一遍,在各种疏通和变化之后,保定之外各个地级市的联销体总算建立了起来。

天津是如何失败的

联销体之“关键”
河北见了效果,其他几个省就开始跃跃欲试。完成任务向来困难的天津分公司,死皮赖脸要做第二个试验田。
天津分公司总经理李飞和王成打了无数个电话,咨询这个“联销体”的本质,该如何下手。
王成总结关键点有三:一是找到主流客户,有钱有影响力;二是找到合适的方法和机会,快速切入进去;三是充分考虑公司架构和网络布局,减少阻力。
李飞拿着这三个关键点衡量自己区域内的代理商:天津市主流客户是大发集团,既代理昌泰又代理星星,只做东起的零售,要想切进去还真得找点方法。大发集团在天津相当有影响力,下面的连锁门店已经开到各个区县。自己原来的代理商一年才做几百万,有什么资格啰唆不让大发做?

拉我下水?先解决遗留问题
但是几轮谈下来,大发的态度很暧昧:一起做“联销体”没问题,先解决以前上百万的遗留问题吧。我们是以销带进,看着库里你们那些滞销产品,还真是没信心。
基地复制就僵在了这里。还好对方抛出了条件,黄总听完汇报大笔一挥,遗留问题可以一揽子处理,但必须是动态解决——就是一次性给钱可以,但是要通过货物折价分批分次兑现;滞销品可以全部退换货,但要在华北大区内部消化,这个脏屁股要陈立他们自己擦。
这两大问题一解决,以大发集团为主,天津各县区客户参与的“联销体”就运行了起来。但是,两个月下来,首批款用完之后,新联销体死活不同意再打款。
又出了什么妖蛾子?

要联销体,也要调网络
黄总问原因,李飞说不出个所以然。心疼扔出去大把银子的黄总一气之下,把李飞降一级调河北现场学习经验,王成升半级同时监管天津。
王成硬着头皮接管天津,上上下下又跑了一月,才摸出个所以然:天津之所以效果不彰显,李飞操作思路有问题。
李飞眼里的联销体,就是找钱,把钱放一起干大事。首笔钱很容易到位,但根本没涉及网络调整,即对入股代理商的各个门店进行调整,比如店招、促销,想见长效还真难。
另一方面,天津作为最早开埠的地方,市场不像河北那样封闭,资本和客户早已沉淀。大发这种大客户多年来一直操作昌泰,东起虽然是老二,但在天津和老大差得实在有点多。
天津市场的基地复制,就这样做成了夹生饭。纵观陈立负责的整个华北区,起初成败交错,而随着复制的一步步推进,团队、公司高层频频掣肘,导致天津、山西等市场做成了夹生饭,复制无疾而终。
大点评
基地市场的疑问

基地复制之所以很难成功,在于那个原始基地本身能否复制,都是可疑的;另一方面,市场瞬息万变,原始基地成功的方法和模式很难通用,如果这样,你该“复制”什么?
一个通常意义上所谓的“基地市场”,具备这么几个特征:回款提货等指标良好,客户和渠道完善,品牌和服务到位,人员和组织稳定。这些良性指标,有可能是自发形成的,有可能是人为打造出来的。
人为打造一个基地市场,大概有三个原因:一是公司有了新产品或新战略,缺少市场操作经验,需要通过打造基地市场来摸索和积累;二是公司有经验,但更有新老问题,解决这些问题需要找个市场,用试错的心态追求试对的结果;三是公司看到同业依靠成型的商业模式制胜,心痒难耐去找个市场实验一把,这个打造基地本身就是在复制。
人为打造出来的基地市场,特别是为了复制而打造的基地市场,往往依靠大量人力、物力和财力堆砌,绝大部分本身就不具备可复制性。
东起的案例,有相当成熟的模式和基地可以借鉴,陈立在复制时都不敢贸然推行,而是先选定一个省份,再选定省里的一个区域,原地打造出来一个小基地,然后复制小基地,尽管也有成功,但更多区域做成了夹生饭。

缺乏成功的DNA

复制切忌大跃进
太多复制是全面铺开,而有效复制是选准爆破点。不管是有没有可借鉴的基地,都应在你所要复制的区域聚焦再聚焦,找准切入点、爆破点,建立一个能一炮打响的小基地。这不管是对内部员工还是外部客户,都是一个巨大的激励。案例中,河北能成功而天津失败,和陈立没时间在天津亲力亲为建立小基地有很大关系。
假设陈立一开始大张旗鼓在河北省区全面铺开,高调约谈对手昌泰的经销商,首先人财物撒了胡椒面儿,其次,地区和地区差异性太大,同一个模式在不同地区有不同反响,处理这些不同声音浪费太多精力,复制成功的可能性是极小的。

时间进度难以把握
这个时间进度,一方面是基地建设和复制所必需的时间,另一方面是向上级争取可能的最大容忍时间。
基地复制不管是出于追求更好还是克服差距,上级都有迫切见成效的心思,特别是遇到市场基础差的情况,如何说服上级给予执行人员足够的时间,尤为重要。
案例中,陈立前三个月只拜访客户,很少提联销体,就是因为他懂得,如果开门见山去谈,经销商会以为厂家过于看重己方利益,驱赶经销商做联销体。陈立对联销体一语带过,让经销商自己考虑该模式的可行性,自己主动上钩,这样有意向有积极性的合作更容易成功。
这么操作会成功的前提是,陈立的上级黄总对陈立有容忍性。这种容忍性一方面来自陈立的专业基础,另一方面也来自陈立高超的沟通技巧,比如总是选择和昌泰经销商觥筹交错的时候接黄总电话,让黄总认为自己一直和客户泡在一起。

外行和内行的博弈
基地复制有个总也绕不过去的关于内行和外行的问题:一是具体操盘基地复制的是内行,上级是外行;二是具体操盘基地复制的是内行,而下级执行者是外行。
如何解决这两个问题?
打造小基地锻炼队伍是个途径。但如何建立起一个大团队,一个有后备的输出机制很重要。可惜的是,很多复制基地的企业,并没有这样的机制。案例中,王成可以抽调攻坚天津,如果山西和张家口也需要人,还能抽调谁去?

费用悖论
老板复制基地,都是想扩大市场,提高销量,增加利润,但复制本身却需要真金白银的投入,这是非常难以平衡的矛盾,也涉及复制过程中以基地养基地的问题,凸显了为什么基地复制要分步走,且前几个基地必须要成功的重要性。
如果陈立一下子铺开整个华北大区,天津客户大发集团的滞销品问题可能连解决的可能都没有,更别谈复制了。

组织困扰
基地复制本身就涉及公司的组织架构,随着复制的展开,只会碰触到更深层次的问题。基地复制不成功,不过是失败;复制真的要能一个一个地成功了,如果内部组织架构不支撑,只会更加危险!一旦形势翻转,成功后面的失败更可怕。
比如案例中,黄总负责的只是东起集团下的一支产品,而东起集团下所有产品的售后服务,在华北是每个产品线分开,在华南是由统一的售后服务中心运作。假如陈立将整个华北大区都复制成功,华南在复制华北成功模式的过程中,售后服务和别的产品经常打架,引起黄总阵线以外高层的不满,华北好不容易成功的几个市场,最后将在公司高层的博弈中灰飞烟灭。
基地复制从来都是一项公司战略,而很多“外行”,只是看到基地或者说样板的成功结果,而没有看到样板打造的过程,错误地将结果当做方法,将方法当做目标,反其道而行,不败才怪。


本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2012年07期,转载请注明出处。

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