掌控终端，何必非要自建终端?

酸楚四：人员没有根

经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。

1.掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。

经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。

反观厂家业务代表，走马灯似地频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。

2.经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等，可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域（比如乡镇），适宜采取先电话联系、业务后随车车销的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。

3.没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。

                                                                  关停并转之后 

掌控终端绝对不是坏事情，但在执行方法上不能脑子一发热，就赤膊上阵，那未免就应了鲁迅先生的话：“中了箭活该！”

或许是伤痛教训的警醒，一些厂家也在重新思考自建终端网络的必要性，并采取了积极的纠偏行动。

据笔者所知，统一企业几年前就关闭了大半营业所；康师傅、可口可乐也将部分营业所改制为商流所，物流职能透过社会资源体系来完成；即便优秀、卓越如宝洁这样的公司，也发现自建终端网络所消耗的资金和资源，远远高于渠道所能产生的利润，所以，宝洁最后还是与经销商合作，交出自己花费巨大财力所建立的“宝洁公司会员店”。

尺有所短，寸有所长。经销商纵有一百个不是，但在终端网络建设方面绝对有其不可替代的作用。充分利用经销商的资源以及更广泛的社会资源，弥补厂家之不足，无疑才是明智的选择。在这方面，虚拟结盟不失为一个好方法。

虚拟结盟的经营主体依然是经销商。通过提升经销商对端市场的开拓能力以及维护能力，使渠道更加贴近消费者，强化厂家对终端的应变力和掌控力。厂家万万不可跳上前台，尤其是一些地广人稀的三级市场，不要期望“直插终端”式的深度分销有什么好果子吃。

                                                  虚拟结盟操作步骤

 1.有机对接经营观念。

观念决定行动，行动决定明天。厂家必须耐着性子，本着同理心和实现双赢的出发点，与经销商达成观念上的对接。

切记：这项工作不可简单、草率地交给基层业务代表，建议由厂家高层领衔，举办“经销商共识营”，做充分的互动和沟通。没有共识，就不要贸然单边行动。

 2.整合资源。

这是虚拟结盟的关键所在。经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，还要用好。

 3.明确分工。

分工是为了更好的合作。笔者以为，经销商在某种意义上代表生产力，厂家要建立与之适应的生产关系，要解放生产力并发展生产力。

凡是与生产力相关的因素，比如劳动者（业务代表）、生产工具（车辆、仓库）等，一律由经销商负责提供并行使管辖权。在这个背景下，建议取消厂家直派的业务队伍，相信并大胆启用经销商的地方军。终端建设不需要高智商，只需要踏实苦干的精神和亲自动手的能力。

厂家向经销商派遣一个“党代表”（或者几个经销商共用一个）。“党代表”的工作是通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。

 4.提供支持性政策和发展资源。

厂家提供生意发展基金，通过利益杠杆，比如共同支付人员薪资、提供配送工具、旅游奖励等来驱动经销商意愿，以及要求经销商加强管理。比如，针对掌控不到位或者不愿意掌控的终端渠道，可以相应设立乡镇开发补贴、KA卖进奖励、封闭渠道开拓补贴等，让经销商乐于效命。

提供“一站式辅销”支持：针对重要区域，如果经销商管理水平和操作思路比较滞后，厂家可以采取“一站式辅销”，抽调一些厂家的业务精英组合，全程辅导经销商业务流程的每一个细节。说给经销商听，做给经销商看，再放手让经销商干，扶上马再送一程后，就果断撤销或者转战别的经销商区域。记住：“辅销”的目的是授人以渔而非授人以鱼。

 5.制定操作手册。

这是标准化作业的具体体现，也是提高执行效率的有效手段。对于终端生动化、终端拜访路线管理、标准产品销售话术、常见业务问题的标准解答……都要予以固化，并通过书面形式表现出来。

 6.建立完整的管理循环。

也就是大家耳熟能详的PDCA，恕不赘述。可资借鉴的是一些国际大企业推行的“生意回顾制度”，厂家的“党代表”每周、每月、每季，都定期与经销商做生意回顾，总结成绩、发现问题，并共同探讨解决方案，以便形成下一步计划，进入新的管理循环。

 7.签订结盟协议。

明确双方的责权利，以书面形式签订下来。其作用并非仅简单的法律约束，而是加大经销商的责任感和主人翁精神。

编辑：王亮 1143894068@qq.com

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。