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掌控终端,何必非要自建终端?

2012-7-4 11:32| 查看: 52542| 评论: 0

摘要: 经销商纵有一百个不是,但在终端网络建设方面绝对有其不可替代的作用。充分利用经销商的资源以及更广泛的社会资源,弥补厂家之不足,无疑才是明智的选择。

“掌控终端”发了烧 “掌控终端”是这些年渠道管理领域最热门的词汇之一。热到什么程度?热到让很多厂家成了“发烧友”,不惜为了做终端而做终端,甚至走火入魔,绕开经销商自建终端网络,还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”。

自建终端网络的厂家,笃信“终端制胜”时代来临。于是乎,“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段,而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上,怀疑一切、打倒一切,横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖,迫不及待走到前台,直接运作终端,仿佛不这样就不能真正掌控。

于是,一系列变法随之而来:“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等,往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。

 

自建终端的路数

 厂家自建终端网络的形式,花样别出,驳杂不一,着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式:

 

1.直营所。

厂家在一些重点城市,废除经销商,改设营业所,自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构,名义上一切行动听指挥。

一个中等规模的营业所,往往有一支数十人上百人不等的线路队伍,有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓,还有厂家自买自用的多部大中小型车辆,是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。

 

2.前进所。

顾名思义,前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于,它仍然保留经销商,但厂家会派驻一组自己的人马(多者十几个,少者四五个),规模比营业所小很多,功能也单纯些。

为避免厂商的老矛盾,厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界,厂家人员全盘掌握商流(掌控终端是其重点),经销商的工作就只剩下仓储和配送。这种经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台,所以也叫做物流经销商。

 

3.派驻终端业务专员。

在一些中小城市(比如三级城市),池塘小,鱼虾少,但厂家的手还是很长,依然派驻1~2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性,不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其它事情。

厂家自建终端网络,无非是担心透过经销商操作的终端网络不够密实细致,所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然,厂家也有一些创举,属于广义上的自建终端网络,值得玩味。

比如,在经销商下面架设数个2.5阶分销商,搞升降级制度,借众人之力交叉弥补原先的终端网络;还有个别强势厂家,按照产品、渠道、区域这三个维度,强行切割原有的经销商,不同的产品、不同的渠道、不同的区域,重新设置有终端优势的经销商,期待发挥加乘效应。

                                                                      看起来很美

 表面上看,厂家自建网络是个无往不利的武器,坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例,比如,康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。

雾里看花分外美,个中酸楚几人知?

 

酸楚一:容易入不敷出

自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例,人员薪资、车辆、仓库等固定开销,每个月就高达十余万,没有两三百万元的产出,无异于割破静脉而慢性自杀。所以,即便可口可乐、康师傅这些实力企业,也相继关停并转了不少没有效益的营业所。

 

酸楚二:人力资源重置

厂家自建终端网络,不管是何种形式,必然投入大量专属人员,江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军,这样一来,就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨,看到厂家配置的队伍,当然撒手不管(也不排除厂家不让经销商插手),或者干脆精简自己的队伍,乐得清闲,还悄悄赚一笔人事费用财(本句波浪线,箭头:当然,这笔钱相当于是厂家白送的)

具有讽刺意味的是,一些代理多品牌的经销商,因为厂家都派来了自己的队伍,人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍,可经销商业绩总体增长却甚微,更不要说同比例增长。

 

酸楚三:经销商自有优势资源闲置

大多数经销商因代理多个品牌(其中不乏品类优势品牌),在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势,很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判,等于化整为零,厂家当然会被轻松地各个击破,花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。

 

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